Nitin Chaturvedi, a KFC Global digitális és technológiai vezérigazgató-helyettese elmondja, hogyan kényszerítette ki a világjárvány a vállalat működési modelljének gyors, digitálisan támogatott átalakítását – és ösztönözte az agilisabb és innovatívabb vállalati kultúra kialakítását.

A koronavírus-világjárvány minden CIO számára kihívásokkal járt. A világ második legnagyobb gyorsétterem-lánca, a 145 piacon 24 ezer éttermet üzemeltető Kentucky Fried Chicken (KFC) számára a kihívások legyőzéséhez nagyszabású technológiai és üzleti átalakulásra, új kereskedelmi modellek és munkastílus bevezetésére volt szükség.

Nitin Chaturvedi, a KFC Global digitális és technológiai vezérigazgató-helyettese  

Nitin Chaturvedi, a KFC Global digitális és technológiai vezérigazgató-helyettese elmondása szerint az elmúlt év a gyors digitális növekedés éve volt cége számára. A KFC innovatív módszereket keresett, hogy továbbra is ki tudja szolgálni a vevők millióit – közvetlenül vagy új szolgáltatásokon keresztül. Nitin Chaturvedi számára, aki mindössze 2019 szeptemberében csatlakozott a KFC-hez, mindez kedvező percepcióváltással párosult a digitális technológia üzleti átalakulás támogatásában betöltött szerepét tekintve.

„Megérkezésem után a munkám nagyrészt arról szólt, hogy meggyőzzem a szervezetet a digitalizáció és a jövőre való felkészülés fontosságáról” – emlékszik vissza. Ma már persze nem nagyon kell győzködnie a többieket. „A Covid19 lendületet adott a dolgoknak, és ha ma bárkit megkérdeznénk a szervezetnél, azt mondaná, hogy a digitalizáció nagy lehetőségeink egyike.”

Új csatornák bevezetése

Nitin Chaturvedi elmondása szerint (a Yum! Brands csoport tagjaként a Pizza Hut és a Taco Bell testvérvállalataként működő) KFC-nek világszerte jelentősen meg kellett változtatnia üzleti modelljét, működését, éttermei kialakítását és technológiai infrastruktúráját a Covid19-cel kapcsolatos különböző megszorításokra és biztonsági intézkedésekre reagálva.

Kiváló példa erre a szinte teljes átállás az érintésmentes fizetésre. „Még azokon a helyeken is váltanunk kellett, ahol egyébként volt lehetőség az éttermi fogyasztásra.”

A vállalat globális jelenléte miatt a különböző országokban gyakran nagyon eltérő szemléletre volt szükség. (A KFC bevételének mintegy 85%-a már az Egyesült Államokon kívülről származik, és Kína a legnagyobb piac.)

Ahol a vendégek nem fogyaszthattak helyben, a vállalat autós átvételt és házhoz szállítást vezetett be, és ennek megfelelően átalakította az éttermeket. Míg korábban a cég csak néhány külső szállítóval (pl. Uber Eats, Just Eat) állt kapcsolatban, az új modell szerint teljes körű szállítói lefedettséget valósított meg a világon mindenütt. Ehhez a hagyományos ételszállítók mellett több ezer nem hagyományos értékesítési partnerrel lépett kapcsolatba mindenütt, Kínától Japánon és az Egyesült Királyságon át Dél-Afrikáig.

A KFC saját digitális csatornáit is továbbfejlesztette. A webes rendelés és az éttermen kívüli átvétel népszerűségének erősödésével a vállalat webes alkalmazásának forgalma is jelentősen megugrott.Az üzleti modell változását jól érzékelteti, hogy korábban nem kínáltunk túl sok helyen házhoz szállítást, webes rendelést és éttermen kívüli átvételt, de most heteken, vagy legkésőbb néhány hónapon belül ki kellett építenünk ezeket a csatornákat. Az üzleti és a működési modellt tekintve óriási volt a váltás” – mutatott rá Nitin Chaturvedi.

A változás ütemét minden piacon a működési modell határozta meg. „A változás mértéke az adott földrajzi helytől függött, de sok esetben elég radikális volt a váltás. Ott, ahol az éttermi kiszolgálás volt hangsúlyos, sokkal gyorsabban és nagyobb léptékben kellett bevezetnünk az újdonságokat. De még azokon a piacokon is, ahol korábban volt autós átvételi lehetőség, végre kellett hajtanunk a digitális átalakulást.”

A „stratecution’’

A szakember elmondása szerint a KFC átalakulása három szinten történt. Először is, a vállalat gyorsan átállt a szakaszos stratégiai tervezésre és végrehajtásra összpontosító hagyományos megközelítésről a kettőt ötvöző „stratecution” (strategy+execution) szemléletre. „A próbálkozás, tesztelés, tökéletesítés és ismétlés lépéseiből álló folyamatot vezettünk be” – ismerteti a vállalat által alkalmazott iteratív agilis folyamatot.

Másodsorban, a közösségi távolságtartás szabályait betartó vendéghez igazították a működési modellt. „Az éttermen kívüli csatornák kialakítását, az éttermek átrendezését és a marketingcsatornákon folytatott kommunikációt szinte egyik napról a másikra kellett végrehajtanunk” – meséli Nitin Chaturvedi.

A jelentős operatív változások mellett a vállalat együttérzőbb vezetői stílusra állt át.  A KFC mindig is büszkén hirdette a „szívből jövő vezetés” filozófiáját, amely ösztönzi az átláthatóságot és elismeri a sérülékenységet. „Ezekben a nehéz időben, amikor sokan távolról dolgoztak, sokkal nagyobb hangsúlyt fektettünk a ‘szívből jövő’ témákra, például a mentális egészségre és a jóllétre. Ezek eddig is fontos témák voltak, de a járvány sújtotta társadalomban még nagyobb lett a jelentőségük” – magyarázza a szakember.

Agilis működés

A változásokra reflektálva Nitin Chaturvedi elmondja, hogy az új vállalati kultúra és gondolkodásmód hosszabb távon erősebbé teszi a szervezetet.

„A változás előbbre mutat, mint pusztán a válságra adott reakció. Azt kellett átgondolnunk, hogyan működhetünk jobban a jövőben” – hangsúlyozza. Az adott helyzetben laposabb döntéshozási struktúrákra volt szükség. „Vezetőként ösztönösen szeretünk mindent kézben tartani és végigkísérni, de gyakran sokkal jobb és hatékonyabb a végeredmény, ha átadjuk az irányítást. A világjárvány idején jól működött nálunk ez a módszer.”

Az innováció volt az egyik olyan terület, ahol a nyitottabb gondolkodás nagyszerű eredményekhez vezetett. Bár a KFC mindig is jól teljesített az új ötletek kigondolása terén, ezeket nem mindig sikerült kiterjeszteni. Az éttermen kívüli rendelésátvételi lehetőség kitűnően példázza, hogy a vállalat képes gyorsan és nagy léptékben átültetni a gyakorlatba az új ötleteket. A jövőben a normál működés része lesz, hogy a KFC a vállalat minden szintjén és mindenütt ösztönözni fogja az ilyen típusú kreatív gondolkodást.

„A válságra reagálva az emberek a jövőre való felkészülés lehetőségeit is keresték. Ennek eredményeként sokkal több ötlet született a piacainkon, ami felpörgette az innováció ütemét.”

Robotszerverek

A decentralizált módon megvalósuló kreativitás a technológia területén volt a leginkább tetten érhető. Az elmúlt 12 hónapban a KFC megkezdte az IoT, a robotika, és a kiterjesztett valósággal támogatott számítógépes látástechnológia (computer vision) alkalmazását a világjárvány kihívásainak kezelésére. Nitin Chaturvedi szerint ezzel erényt kovácsoltak a szükségből.

„Megvizsgáltuk ezeket a lehetőségeket, mert reagálunk kellett a válságra, és új utakat kellett keresnünk a vendégek érintésmentes kiszolgálására, betartva a közösségi távolságtartás szabályait úgy, hogy közben a csapattagoknak nyújtott élményt is javítjuk.” A robotika segítségével a KFC azt vizsgálta, hogyan tudnak futószalagot és robotkarokat használni a vendégek kiszolgálására.

Egy Latin-Amerikában alkalmazott innovatív megoldás részeként a KFC a Google Glass segítségével oktatja a munkatársakat és kezeli az éttermek működési folyamatait. „Korábban fel sem merült, hogy a kiterjesztett valóságot vessük be az oktatás és az éttermek irányítása terén, de ez a módszer most már ezután is biztosan velünk marad.”

Az ilyen innovációk beépülnek a működésbe, és Nitin Chaturvedi szerint hosszabb távon megváltoztatják a működési modellt. „Így sokkal több érintkezési pontot fogunk kezelni a vendégek felé, és mindegyiknél nagy hangsúlyt fektetünk majd a bizalomra és a biztonságra.”

A koronavírus-világjárvány utáni KFC-nél át fognak rendeződni a hangsúlyok a korábbiakhoz képest. Bár a fő értékajánlat továbbra is az lesz, hogy a vállalat kiváló minőségű ételt szolgáljon fel gyorsan a vendégeknek a világon mindenütt, az elérési csatornák örökre meg fognak változni.

Nitin Chaturvedi szerint a KFC jó eséllyel pályázhat iparágvezető szerepre: „azt szeretném, hogy a KFC olyan márka legyen, amely másokat is inspirál a digitális átalakulás terén.”

• Nitin Chaturvedi a The Economist által szervezett Innovation@Work virtuális esemény előadója volt.

A marketing vezérigazgató-helyettesek szerepét – és befolyását – jelentősen megnövelték az elmúlt néhány évben elérhetővé vált fejlett technológiák. Két vezető CMO elmeséli digitális vezetővé válásának történetét.

A digitális technológia és a fejlett adatanalitika ütőképes kombinációja óriási átalakulást indított el a marketing világában az elmúlt évek során. A szervezetek nagy volumenben kezdik alkalmazni egyebek mellett a tömeges testre szabás, az automatizáció, a közösségimédia-elemzés (social listening) és az adatgyűjtés technikáit. Ráadásul – más üzleti trendekhez hasonlóan – ezt a váltást is rendkívüli mértékben felgyorsították a Covid19-világjárvány által elindított nagyszabású társadalmi változások.

Hogy jobban megértsük, miként tartanak lépést a világ vezető vállalatai az ügyféligények változásával, és hogyan hozzák ki a maximumot a marketingtechnológiából, az Egyesült Államok egyik legnagyobb és legelismertebb hírszolgáltatója, a The Washington Post és a világ harmadik legnagyobb gazdaságának nemzeti légitársasága, a Japan Airlines (JAL) marketingvezetőivel beszélgettünk.

A MARKETING BOSZORKÁNYKONYHÁJA
K.: Mennyire kell jól ismerniük a marketingszakembereknek manapság a digitális technológiát?

Miki Toliver King, The Washington Post
Marketingvezetői pályafutásom során mindig is szorosan együtt kellett működnöm a műszaki és technológiai csapatokkal. És a munkatársaimtól is elvárom, hogy beszéljék a műszaki és termékfejlesztési csapatok nyelvét, ha nem is az egyes funkciók programozásának szintjén, de minden egyéb szempontból. Az utóbbi három-négy évben az új marketingmunkatársak felvételekor elsősorban olyan műszaki készségeket kerestem, amilyeneket hét-nyolc évvel ezelőtt még nem feltétlenül vettem figyelembe.

Ami a marketingesek és üzleti vezetők következő generációját illeti, gyakran beszélgetek gyakornokokkal és diákokkal arról, milyen típusú készségekre lesz szükségük, ha az iparágban szeretnének dolgozni. Javaslom nekik, hogy végezzenek el néhány kezdőknek szánt szoftverfejlesztő tanfolyamot, és ismerjék meg alapszinten a programozási nyelveket.

A marketing világában már nem lehet boldogulni és fejlődni bizonyos mértékű digitális tapasztalat és szakértelem nélkül. A csapatomban is azok a legértékesebb játékosok, akik hatékonyan együtt tudnak működni a műszaki kollégákkal.

Akira Mitsumasu, a JAL globális marketingért felelős alelnöke
A technológiával való kapcsolatunk lényege egyrészt az ügyféligények ismerete, másrészt pedig azok kielégítése. Beletartozik például az időben rugalmas felszolgálás repülés közben, ahol az utasok a korábban megszokott fix idejű étkezések helyett a szórakoztató rendszerben rendelhetnek; vagy az adatok felhasználása annak érdekében, hogy kiderítsük, hogyan veszik igénybe termékeinket és szolgáltatásainkat.

A legutóbbi példa az érintésmentes bejelentkezési kioszkok bevezetése az utasok világjárvány alatti igényeire reagálva. Széles körben használjuk JAL Sky Concierge rendszerünket is, amely amellett, hogy naprakész információkat és értesítéseket küld az utasoknak, a belső személyzetet is tájékoztatja róluk. Így egységesebb ügyfélélményt tudunk nyújtani a különböző érintkezési pontokon. Ennek érdekében képessé tettük rendszerünket arra, hogy továbbítani tudjon bizonyos információkat az egyik érintkezési pontról a másikra. Ha például értesülünk valamilyen preferenciáról egy utas esetében a váróban, ezt zökkenőmentesen tovább tudjuk adni a kabinszemélyzet számára.

Akira Mitsumasu, a Japan Airlines globális marketingáért felelős alelnöke

MARTECH x IT
K.: Ki vállalja a felelősséget a marketingtechnológiáért a szervezeten belül? És mennyire fontos az informatikával ápolt kapcsolat?

Akira Mitsumasu, JAL
Szerintem ez döntően a cégstruktúrától és a cégkultúrától függ. Tehát ha valami az egyik vállalatnál jól működik, még nem biztos, hogy egy másiknál is fog. Nálunk a JAL-nál jellemzően a felhasználó részleg felel a technológiáért. A marketingtechnológia esetében ez a marketingrészleg.

Ahhoz, hogy ez működjön, keresztfunkcionális projektcsapatokat hozunk létre. A digitális marketingplatform esetében például együttműködünk az ügyfélszolgálattal (mert ők kezelik az ügyféladatokat), a hűségprogramért felelős részleggel (mert náluk vannak a hűségadatok), az informatikával (mivel ők adnak iránymutatást a megfelelő architektúráról és oldják meg a kompatibilitási problémákat) és emellett még a contact centerrel és a bevételkezelő csapatokkal. Van olyan munkatársunk is, aki egy lépéssel hátralépve, madártávlatból szemléli a teljes integrációt, valamint a munka- és adatkezelési folyamatokat.


Miki Toliver King, The Washington Post
A 2019-ben végrehajtott átszervezésnek köszönhetően a csapatom szorosan integrálva van a technológiai és termékfejlesztési csapatokkal. Létrehoztunk egy úgynevezett “sub hubot”, egy olyan keresztfunkcionális csapatot, amelynek munkájában marketingesek, analitikai szakemberek, mérnökök és a termékfejlesztési csapat tagjai vesznek részt. Ők együtt juttatják el a célközönséghez az általunk előállított tartalmakat. Minden területen együttműködünk – a teszteléstől kezdve egészen addig, hogy kiderítsük, mi iránt érdeklődnek a leginkább olvasóink, és megépítsük a végül a piacra bevezetett termékeket.

Az CIO és én szorosan együtt dolgozunk, és kölcsönösen tiszteljük a másik szakterületét. Általában sikerül olyan megoldásra jutnunk, amivel mindenki egyetért, és úgy gondolja, hogy ezt kell tennünk az olvasók érdekében és technológiai-fejlesztési szempontból is.

AZ ADATVEZÉRELT CMO
K.: Az adatok minden eddiginél fontosabbá válnak a marketingben. Hogyan lehet a legnagyobb értéket kinyerni ebből a trendből, és milyen kihívásokkal jár ez a feladat?

Akira Mitsumasu, JAL
A légiközlekedésben nehéz feladat az ügyfélszegmentálás – de sokat segíthetnek az adatok. Eltérően egy divatmárkától, ahol könnyebben megismerhető a jellemző vásárló és preferenciái, nekünk a társadalom minden szegmensét ki kell szolgálnunk. Ezért sokkal több adatra van szükségünk a szegmentálás módjának kidolgozásához. Vajon elegendő figyelembe venni a demográfiai, pszichográfiai és etnográfiai tulajdonságokat? Vagy inkább arra kell támaszkodnunk, hogyan viselkednek jellemzően az emberek az utazásaik megtervezésekor? Nemzetközi légitársaság lévén mindezt több, egymástól jelentősen eltérő piacon el kell végrehajtanunk.

Ijesztő feladat, de ezeknek a viselkedéseknek a megismerésével olyan módszereket tudunk kidolgozni, amelyek révén sokkal kevesebb probléma jelentkezik az utasok foglalásai vagy információkeresése során. Az adatsorokat vizsgálva gyakran a józan ítélőképességet kell segítségül hívnunk az értelmezésükhöz, majd meg kell próbálni alkalmazni a módszert, és ellenőrizni, hogy működik-e. Ha nem, módosítunk rajta. Ez a folyamatos fejlesztés, a „kaizen” szemlélete lényege.

Így tudtuk meg például, hogy az egyik piac visszatérő utasai azért veszik igénybe mindig a JAL szolgáltatásait, mert rendkívül elégedettek az általa nyújtott élménnyel. Első alkalommal jellemzően az ár-érték arány dönt: a repülőjegy ára, néha a bónuszok, juttatások stb. Tehát egy visszatérő JAL utasnak meglehetősen mások a szükségletei, és az adatok alapján új módszereket tudunk kidolgozni a különböző közönségeket megcélzó marketinghez.

VALÓS IDEJŰ MARKETING
K.: Egyre fontosabb a valós idejű marketing és az azt támogató adatkezelés. A Covid19-világjárvány felgyorsította a folyamatot? Hogyan alkalmazkodnak ehhez?

Miki Toliver King, The Washington Post
A valós idejű marketing számunkra növekvő fontossággal bír: az üzleti intelligencia, az irányítópult-építés és minden, ami ahhoz szükséges, hogy megértsük előfizetőink viselkedését, és megtudjuk, mire reagálnak, honnan reagálnak stb. Ennek következtében gyakran épp annyi időt töltök az adatkezelő és kutatócsapattal, mint a sajátommal, annyira szoros az együttműködés közöttünk.

Ezzel együtt, hírszolgáltató szervezetként hozzá vagyunk szokva a gyors tempóhoz, a Covid előtt is így működtünk, Tehát amikor kitört a világjárvány, „bekapcsolt nálunk az izommemória”, és tudtuk kezelni a helyzetet.

EMBERKÖZPONTÚ ÉLMÉNY
K.: A lendületes technológiai fejlődés közepette mennyire fontos megőrizni az emberközpontúságot a marketingben?

Akira Mitsumasu, JAL
A világjárvány kitörésekor rögtön egy nagyon emberi kérdés merült fel utasaink fejében: „Mennyire biztonságos utazni?”. A közösségi média elemzése alapján és más forrásokból megtudtuk, épp min mennek át utasaink. Ezek az érzések nyilvánvalóan hétről hétre változnak, tehát folyamatosan követnünk kell őket.

Megtudtuk azt is, hogy szeretnének többet megtudni a belépési szabályokról: „Meddig kell sorban állnom a reptérre való belépéskor? Milyen hosszú ideig tart egy Covid19-teszt elvégzése Tokóban? Elfogadják a védettségi igazolványomat?”. Ilyen dolgok érdekelték őket.

Később észleltük, hogy az emberek belefáradtak a kommunikációba. Miután két hónapon át folyamatosan a Covid19-cel kapcsolatos hírekkel bombázták őket, stresszessé váltak. Ezért elkezdtünk pozitívabb üzeneteket küldeni, például online mindfulness gyakorlatokat, az Okinawa csodálatos képeivel és légzőgyakorlatokkal. Az volt a lényeg, hogy odafigyeljünk az utasok véleményére, megismerjük az érzéseiket, és reagáljunk rájuk.

Röviden szólva, próbálunk relevánsak maradni úgy, hogy közben megőrizzük a márkaidentitást.


Miki Toliver King, The Washinton Post
Jelenleg az olvasói élmény testre szabásán dolgozunk, hogy a legnagyobb értéket biztosítsuk előfizetőink számára. Igyekszünk kideríteni, hogyan tudjuk a leghatékonyabban biztosítani azt a terméket, amely valóban releváns és érdemi módon szólít meg minden olvasót. Szeretnénk megtudni, miként építhetünk ki olyan kapcsolatokat, hogy az olvasók életének részévé váljunk, ne felejtsenek el, és partnernek tekintsenek bennünket.

• Miki Toliver King a Collision 2020 előadója volt.

Az új évezred kezdete óta a cégvezetők tisztában vannak vele, hogy a gyorsan terjedő digitális technológia kezeléséhez szervezetüknek reagálókésznek kell lennie. Akiknek gondjuk volt erre, azoknak sikerült gyorsan alkalmazkodniuk. Akik ellenálltak a trendnek, lemaradtak a többiektől.

2020-ban azonban jött a Covid19, örökre átalakítva az üzleti életet – és a világot. Az agilitás és az alkalmazkodókészség egyik napról a másikra vált elérendő célból a túlélés alapvető feltételévé, és mindenki kétségbeesetten küzdött, hogy a felszínen maradjon a váratlan változások közepette.

Hogy segítsük a hirtelen váltást a munkaszervezés területén is követni, és agilissá tenni a szervezetet, cégvezetők bevonásával nemzetközi felmérést készítettünk annak kiderítésére, hogyan alkalmazkodnak a szervezetek napjaink kihívásaihoz, és miként készülnek a jövőbeni növekedésre.

Az így született Fragile to Agile című jelentés célja, hogy agilitásra inspiráljon a szervezeten belül. Cikkünkben összefoglaljuk a döntések demokratizálásának és az adatok decentralizálásának szükségességével kapcsolatos főbb felismeréseket, és ismertetjük azokat a felhőképességeket, amelyek segítenek előre haladni a jövőbeni siker útján.

Önállóságot az embereknek: a döntések demokratizálása és az adatok decentralizálása

A vállalatok már a Covid19-válság előtt a tudatára ébredtek annak, hogy bizalomra épülő, autonóm kultúrára van szükség.

A döntések demokratizálása és az adatok decentralizálása fontos volt ahhoz, hogy reagálni tudjanak a változásokra, és folyamatosan fejlődhessenek a gyorsabb, megalapozottabb döntésekből és intézkedésekből eredően. A világjárvány elmélyítette ezt a folyamatot.

A jelentés első részében a gyorsaság szükségességéről, valamint arról van szó, milyen szerepet játszik a technológia az agilitás támogatásában. Persze hasonlóan fontosak az emberek is, pontosabban az, hogy ellássuk őket a gyorsabb és megalapozottabb döntéshozatalhoz szükséges adatokkal. Erről szól a „Fragile to Agile” című jelentés második része.

Ebben a részben a jelentés azzal foglalkozik, hogy az adathozzáférés biztosítása gyakran szükségtelenül nehézkes vagy rugalmatlan… a döntéshozás pedig gyakran felülről lefelé, irányításos rendszerben történik, ami kedvez a bürokráciának.

Látszólag számos szervezetnek érdeke az adatok és a döntéshozás bizonyos mértékű decentralizálása – és annak a kultúrának a megteremtése, amelyben minden munkavállalónak szava van, és képes az önálló fellépésre. A többség számára ez jelentős változást jelent, de így felgyorsíthatók az intézkedések, és nő a reagálókészség, ami mind a munkatársi, mind pedig az ügyfélélményt javítja.

Ezt kutatásunk is alátámasztja, és a válaszadók nagy része is egyetért vele. A vezetők kicsivel több mint fele (51%) szeretné, ha a dolgozók úgy éreznék, hogy meghallgatják a véleményüket. Még biztatóbb, hogy 65%-szerint mindenkinek döntéseket kellene hoznia a vállalatnál.

Tényleg ennyire egyszerű?

Az a probléma, hogy a vállalatok többsége maga is beismeri: centralizáltak a döntéshozatali folyamatai. Hiába jó a vezetői szándék, a valóság nem ezt tükrözi – és hasonló a helyzet az adatok megosztása terén is.

A vezetők azt mondják, hogy szeretnék, ha a munkatársak úgy éreznék, fel tudják használni az adatokat az üzleti működés javítására (49%) és az innováció ösztönzésére (49%). Sokan (64%) azt is tudják, hogy üzletileg indokolt lenne decentralizálni az adatokat, és hozzáférést biztosítani a dolgozók számára.

Ennek ellenére a vállalatok közel egynegyede (24%) úgy nyilatkozik, hogy az adatok dolgozói elérése és felhasználása túlságosan kockázatos – aggályokat vet fel az adatbiztonsággal, a szabályozással és a dolgozói oktatás hiányával kapcsolatban.

De azt legalább elismerik, hogy ezen változtatni kell. A vállalatok 68%-a szerint ma már fontosabb hozzáférést adni a munkatársaknak az adatokhoz, mint a világjárvány előtt volt. 74% pedig egyetért azzal, hogy az üzleti adatok hasznosítása kulcsfontosságú a túléléshez 2021-ben.

Végső soron a “Fragile to Agile” című jelentés megállapítja, hogy a bizalom létfontosságú a döntések demokratizálása és az adatok decentralizálása szempontjából. Ám a munkatársak még nem élveznek olyan fokú bizalmat, amilyenre a döntéshozáshoz és az adatokban rejlő lehetőségek maradéktalan kiaknázásához szükség lenne.

Ez egy kulturális kihívás, amelyet a vállalatoknak le kell győzniük, ha sikeresek szeretnének lenni 2021-ben.

A felhő elősegíti a demokratizált és decentralizált működést

A felhő rendkívül hasznos volt a szervezetek számára a világjárvány alatt. Lehetővé tette infrastruktúrájuk és működésük skálázását, az új munkastílus támogatását, valamint az új és jövőbeni üzleti problémákra reagáló, új technológiai megoldások bevezetését.

A jelentés első részében szó van arról, miért tartják a vállalatok fontos technológiai beruházásnak a felhőt. A második rész azt járja körül, hogyan teremt a felhő több értéket azáltal, hogy működésük újragondolására, döntéseik decentralizálására és a változásokra való gyorsabb reagálásra ösztönzi a szervezeteket, majd segíti is ezeknek a lépéseknek a végrehajtását.

A felhő skálázhatósága, sebessége és innovációs képességei kulcsszerepet játszanak a jobb ügyfélélmény megteremtésében. Mivel a felhő lehetővé teszi az adatok decentralizált modell szerinti elérését és felhasználását, az eredményesebb és gyorsabb döntéshozatalt is elősegíti a szervezeteknél.

A jelentésben azt is tárgyaljuk, milyen fontos szerepet játszanak a felhőben tárolt adatok az ügyfélélmény szempontjából. A válaszadók többsége (69%) egyetért ezzel. Mi azonban arról is meg vagyunk győződve, hogy a felhőadatok a munkavállalói élmény és döntéshozatal szempontjából is hasonlóan lényegesek.

Míg a felhő fontosságát kétségkívül növeli, hogy azonnali – esetenként valós idejű – hozzáférést nyújt a benne tárolt adatokhoz, a régi adatok is fontos szerepet játszhatnak a hosszabb távú trendek és viselkedések megértésében.

A megkérdezettek 58%-a elismeri a régebbi adatok fontosságát. Ez arra utal, hogy szívesen tanulnának a múltból a jövőt érintő döntések meghozatalakor, annak ismeretében, hova kellene eljutnia a szervezetnek.

Nem mindig egyszerű azonban ezeknek az adatoknak a felhasználása az információszerzés és az üzleti intelligencia céljaira. Ezen a területen olyan partnerre van szükség, aki tisztában van vele, hogyan teheti lehetővé a szervezet számára a régi adatok hasznosítását a felhőn és modern alkalmazásokon keresztül.

Kutatásunk végső soron megmutatta, hogy a vállalatok tisztában vannak a felhő fontosságával, és itt az ideje, hogy kihasználjuk előnyeit az átalakulás terén, rendbe tegyük az alapokat, és újragondoljunk mindent a működési folyamatoktól az üzleti kultúráig.

Ha szeretne többet megtudni, és szívesen végrehajtaná a „Fragile to Agile” váltást, töltse le a jelentés teljes szövegét, és vegye fel velünk a kapcsolatot!

exPractice: gyakorlati módszer a Fujitsu DX-kezdeményezéseinek megvalósításához

Miután 2020-ban elindította egész vállalatra kiterjedő digitális átalakulási (DX) projektjét, a Fujitrát, * a Fujitsu jó úton halad afelé, hogy IT-cégből DX-vállalattá váljon. Kai Tamurával (bal oldalon) és Miki Kobarival (jobb oldalon), a Fujitsu Design Center munkatársaival az exPractice-ról beszélgettünk – arról a gyakorlati módszerről, amelyet a Fujitsu digitális átalakulásának támogatására fejlesztettek ki. Az alábbiakból kiderül, hogyan formálja a vállalatot az exPractice.

*: https://www.fujitsu.com/global/about/resources/news/press-releases/2020/1005-01.html

– Hogyan ösztönzik a digitális átalakulást a Fujitsunál, és hogyan vesznek részt Önök a vállalat egészére kiterjedő digitális átalakulási projektben?

Tamura: A „Fujitsu Transformation” rövidítéséből elnevezett Fujitra program 2020 októberében indult. Ez azt jelenti, hogy a Fujitsu már elindult a DX-vállalattá alakulás útján. Sokféle módon lehet definiálni a DX, a digitális átalakulás kifejezést, de a Fujitsu a japán Gazdasági, Kereskedelmi és Ipari Minisztérium meghatározását használja:

A vállalat képessége az üzleti környezet gyors ütemű változásaira való reagálásra, valamint arra, hogy az adatokat és a digitális technológiát termékei, szolgáltatásai és üzleti modelljei átalakítására használja az ügyfelek és a társadalom szükségletei szerint; és versenyelőnyre tegyen szert üzleti folyamatai, szervezete és cégkultúrája átalakításából.**

Takahito Tokita (vezérigazgató, képviseleti igazgató és a digitális átalakulásért felelős vezérigazgató-helyettes) és a vállalathoz 2020 áprilisában az SAP-tól csatlakozó Yuzuru Fukuda (vállalati főigazgató, informatikai vezérigazgató-helyettes és digitális átalakulásért felelős beosztott vezérigazgató-helyettes) irányításával az egész Fujitsu Csoport – minden divízió, csoport és régió – átalakításán dolgozunk.

**: https://www.meti.go.jp/english/press/2019/0731_001.html

Kobari: Minden divízión kijelölt DX-vezető (DXO) irányítja a digitális átalakulást. A DXO-k közösen oldják meg a problémákat, miközben a felső szintű DX-irányítóbizottsággal (DX Steering Committee) is együttműködnek. A DX Designerek „ragasztóként” kapcsolják össze egymással a DXO-t és a DX-irányítóbizottságot. A DX Designerek különféle részlegektől érkeznek, és együtt alkotják a Fujitra iroda csapatát. Tamura és én magam is DX Designerként veszünk részt a Fujitra iroda munkájában, ahol az átalakítást segítő struktúrák és mechanizmusok megtervezése a feladatunk.

Az átalakulási kezdeményezéseken végzett munka során néha problémákkal, kihívásokkal szembesülünk. Ilyen esetben minden alkalommal elolvasom a projekt elején kidolgozott DX-küldetésnyilatkozatot. Reményeink szerint a küldetésnyilatkozatban leírt viselkedés és érzések áthatják majd a vállalatot, és beépülnek a Fujitsu kultúrájába.

Az exPractice segít napi rutinná tenni a folyamatos változást

• Miben áll egy DX Designer munkája?

Tamura: Mindenekelőtt létrehoztam egy olyan fórumot, ahol a DXO-k meg tudják osztani egymással ötleteiket. Eldöntöttük, hogy kéthete találkozunk online a koncepció és a tartalom kidolgozása céljából.

Mivel ez nagyszerű lehetőséget kínált a különböző divíziók képviselőinek a találkozásra és az eszmecserére, úgy döntöttünk, hogy prezentációk helyett „csoportos improvizációt” tartunk, ahol ütköztetni tudjuk egymással az ötleteket – így lett a platform neve DXO Jam.

Egyre több olyan kérést kaptunk a DXO-któl, hogy szeretnék bevonni a frontvonalban dolgozó munkatársakat az átalakulási kezdeményezésekbe. Ezért átalakítottuk a DXO Jam tartalmát, és létrehoztuk az exPractice-t.

A tapasztalat (experience) és a gyakorlat (practice) szavak összevonásával megalkotott exPractice, mint program, a gondolkodáson túlmutatva továbblép a cselekvés felé, és az egyén megkülönböztető erősségeinek ápolását és hasznosítását ösztönzi. Ezzel támogatja az személyes átalakulást, amelynek első lépése a saját cél megkeresése.

Kobari: Tamura és én különböző belső és külső humántőke-fejlesztési programokat és szervezetátalakítási projekteket terveztünk. Az felhalmozott tapasztalatok alapján azt szerettük volna elérni, hogy az exPractice program segítsen az embereknek a változás eszközeiként tekinteni magukra, majd pedig lehetővé tegye számukra, hogy használják is ezt az eszközt.

Ha az ember egy félig kész autóval indul útnak, nem jut messzire, akármilyen jól is vezet. Az exPractice program első lépése a célmeghatározás (Purpose Carving), amelynek célja, hogy mindenki saját képére formálja a járművét. Az ezt követő lépések mindig a helyzettől függenek, és a Fujitrán belül ezek a következők lehetnek: Dexign gyakorlat, scrum gyakorlat, és adattudomány.

• Mi az oka a tervezési gyakorlat (Design Practice) helyett a dexign gyakorlat (Dexign Practice) kifejezés használatának?

Tamura: A dexign a dizájn (design) és az élmény (experience) szavak összevonásával keletkezett. Amikor az ember a dizájn szót hallja, jellemzően valami elegáns vagy gyönyörű megjelenésű dologra gondol. Az exPractice kontextusában azonban a dizájn, a tervezés célja a lehető legjobb élmény megteremtése, ezért megpróbáltunk a feladatra külön fogalmat alkotni.

Az emberek azt is szokták gondolni, hogy a dizájn megalkotása néhány tehetséges ember privilégiuma, de én nem így látom ezt. A dexign lényege a lehető legjobb élmény kidolgozása, bevezetése és nyújtása. Ehhez pedig intelligenciára és megértésre van szükség – ismeretekkel és tapasztalattal kell rendelkezni hozzá egy bizonyos szakterületen, iparágban vagy témában. Ezen túlmenően a saját gyakorlat megalkotásánál figyelembe kell venni a saját célt és érzékenységet. Olyan ötletekkel előállni, amelyek kívül esnek az ember saját előítéletein, és lehetővé teszik, hogy esetenként nagy lépésekkel haladjunk előre. Ezt hívom eltérésnek. Ezeket az ötleteket aztán úgy kell alkalmazni az üzleti működésre, hogy ne keletkezzenek közben problémák, ezért mindig törekedni kell az összhangra. Ez az integráció.

Az intelligenciára és az érzékenységre épülő eltérés és integráció alapvető szerepet játszik a dizájn megteremtésében, de ezt nehezen lehet a meglévő „dizájn” szóval kifejezni. Ezért alkottam rá egy új kifejezést: a dexignt.

Az akarat felszabadítása és a kölcsönös elfogadás a célmeghatározás útján

• Az exPractice program első lépése a célmeghatározás (Purpose Carving). Mit jelent pontosan ez a kifejezés?

Kobari: Ez egy olyan párbeszédalapú folyamat, amelynek során az ember azonosítja és kifejti saját személyes célját. Úgy gondolom, hogy erre mindenki képes, és vágyik is rá. Az elfoglalt hétköznapokban azonban nem mindig van időnk gondolkozni rajta, és különböző dolgok elterelik a figyelmünket. A „Purpose Carving” alapötlete, hogy mindenkinek van személyes célja, és párbeszéd útján azonosítani tudjuk ezt a lelkünkben égő tüzet. Ezért a DXO Jam során is a célmeghatározás volt az első lépés.

A Fujitsu munkatársai az alábbiak szerint határozták meg személyes céljaikat.

Tamura: Meggyőződésem, hogy a célmeghatározás felszabadítja az akaratot, és kölcsönös elfogadáshoz vezet. Szerintem a nagyvállalatoknál sokan úgy érzik, hogy az egyén gondolatai helyett a szervezeti döntések hangsúlyosak, ezért fokozatosan leszoknak róla, hogy hallassák a hangjukat. Így aztán kialakul egy amolyan „ez van, ezt kell szeretni” légkör.

Ahhoz, hogy ösztönözni tudjuk a változást, és őszintén szembenézzünk az ilyen helyzetekkel, ahelyett, hogy elkendőznénk őket, rá kell világítanunk az egyes munkatársak személyes céljaira, küldetéstudatára, hogy mit szeretnének elérni, és ezt az energiát hasznosítva lelkesítenünk kell őket, és fel kell szabadítanunk az egyéni akaratot. Lehet, hogy nem fogjuk tökéletesen megérteni, de el tudjuk fogadni egymást. Aztán együtt tudunk dolgozni azokkal, akikkel összebarátkoztunk, hogy előbbre vigyük és megváltoztassuk a dolgokat. Szerintem ez kulcsfontosságú az átalakuláshoz.

A Fujitsu célja, hogy fenntarthatóbbá tegye a világot a bizalmat társadalmi szinten erősítő innováció által. Lehet, hogy egyesek aggódnak, mert az ő személyes céljuk eltér ettől, de úgy gondolom, hogy ezekben a különbségekben van érték. Ezzel együtt, ha az egyéni cél ezzel teljesen ellentétes, bizonyos korrekciós lépésekre van szükség. Hiszen a két vektor eredője olyan új diverzitást, erőt hozhat létre, amelynek segítségével gyorsan tudunk reagálni a környezet változásaira, és innováció jöhet létre.

Az exPractice programban részt vevő munkatársak, akik már ismerik a Fujitra megvalósításához szükséges szemléletet és koncepciókat, már alkalmazzák a tanultakat, és reflektálnak egymás céljaira a vállalat egészére kiterjedő digitális átalakulás megvalósítása érdekében. Bár az exPractice programot teljes egészében online valósítjuk meg, így is érezhető, milyen lelkesen alkalmazzák a gyakorlatban a módszert.

• A jövőbeni tervekről is szeretnénk hallani.

Tamura: Jelenleg indítjuk el a Top First programot, ami az exPractice verziójaként a felsővezetésnek kíván segítséget nyújtani az átalakulás ösztönzéséhez. A vezetői csapat tagjainak készült Tokita elnöktől az igazgató szinten keresztül egészen a frontvonalban dolgozókig, és szoros kapcsolatban áll a DX-küldetésnyilatkozatunkban is szereplő céllal – a vállalati kultúra átalakításával.

Kobari: Úgy gondolom, hogy valószínűleg minden vállalatnál sok olyan ember van, aki a szíve mélyén dédelget valamilyen célt. A célmeghatározással feltárjuk az ilyen titkos célokat, és agilis, egymást átfedő módon mozgósítjuk őket. A technológia használatával és a gyakorlat felhalmozásával megvalósíthatjuk az átalakulásunkat.

Christian Leutner, a Fujitsu európai termékértékesítési vezetője

A felhőbe költözés a működésük modernizálására készülő szervezetek többsége számára magától értetődő döntés. Ennek jó oka van – az átállás a költségek, a skálázhatóság és a rugalmasság terén is előnyöket ígér. De vajon minden helyzetben ez a jó megoldás? Vagy néha túl könnyen mondunk le arról, hogy a vállalathoz közelebb tároljuk az adatokat?

Meglepő módon nem mindig a felhő jelenti a megoldást. Nézzük csak meg, miről is van szó pontosan. A felhő jellemzően a nyilvános felhőt jelenti, amelyet egy alkalmazásszolgáltató, egy hyper-scaler vagy valamilyen más szolgáltató (xSP) üzemeltet. Jelentheti még a privát felhőt is, amelyet az xSP dedikált szervereken kezel. De mi a helyzet a helyi felhővel? Mi is ez, és vajon lehet ennek is szerepe?

Egyes alkalmazásokat és feladatokat a közelben kell tartani

A „helyi felhő” kifejezés önellentmondásnak tűnhet, de ne ítéljünk elhamarkodottan. Ez a megoldás számos olyan előnyt kínál, amelyeket figyelmen kívül hagynak, amikor egyébként ideális a helyzet.

Arra gondolok, hogy vannak olyan alkalmazások és feladatok, amelyeknek helyben kell maradniuk. Több oknál fogva is. Egyrészt a jogszabályi kötelezettségek miatt – különös tekintettel az adatvédelmi törvényekre, amely előírják az adattárolás konkrét földrajzi helyét. A késleltetés a másik ok – az elektronikus adatátvitel gyors, de ha a felhőbe vezető adatútvonal két végpontja a világ ellentétes csücskében van, akkor egyes feladatoknál problémák adódhatnak. Aztán ott van a biztonság kérdése – bár a hyper-scale felhőszolgáltatók egyértelműen rendbe tették a házuk táját az elmúlt években. Ennek ellenére maradtak olyan kockázatok, amelyek egyes hiperkényes alkalmazásoknál túl nagynak bizonyulhatnak, különösen a nyilvános felhőben. Aztán vannak olyan alkalmazások is, amelyeket a szervezet olyannyira testre szab az évek során, hogy az egész vállalatra nézve meghatározóak. Ezeket azért kell a közelben tartani, hogy kezelni lehessen a felmerülő problémákat.

Megfelelő feladatot a megfelelő helyen

Gyakran a költségmegtakarítást hozzák fel elsődleges érvként a felhő bevezetése mellett. A költség természetesen mindig fontos kérdés, ezzel mindnyájan tisztában vagyunk. A megfelelően használt felhő költséget takarít meg – ám maga a migráció jóval többe kerülhet, nem is beszélve az adatátviteli költségekről, ha később úgy döntenek, hogy a feladatokat a felhők között mozgatják vagy visszaköltöztetik az eredeti helyszínre. Egy általam megkérdezett elemzőt idézve: a felhő olyan, mint a taxi, olcsóbb, ha csak néha veszi igénybe az ember, de ha napi 24 órán át használja, éjszakára pedig a garázsában parkoltatja, a végén többe fog kerülni, mint egy saját kocsi.

Ma már arra is van lehetőség, hogy a szervezet élvezze a felhőmodell költségek és skálázhatóság terén kínált összes előnyét úgy, hogy közben az alkalmazásokat helyben tartja. Ha a költség a legfontosabb tényező, érdemes fontolóra venni a felhő alternatívájaként egy felhőszerű infrastruktúra helyi kialakítását a Fujitsu használat alapján fizetendő (pay-per-use) uSCALE modellje szerint.

A uSCALE mindkét terület előnyeit biztosítja. Az ügyfelek induló kiadás nélkül, azonnal hozzáférnek a legújabb felső kategóriás infrastruktúra-technológiához, és rugalmasan skálázhatják az erőforrásokat fel- és lefelé attól függően, hogy jól mennek-e a dolgok, vagy további változásokra kerül sor.   

A megtakarítás számottevő lehet. Nemrég konfiguráltunk egy uSCALE IoT-megoldást egy mérnöki szolgáltatásokat nyújtó globális nagyvállalat számára, ahol ezután 71%-kal csökkent a felhőre fordított költség. Egy másik valós életből vett példában brit ügyfelünk, a Harbor Solutions a mentéshez, a katasztrófa utáni visszaállításhoz és az objektumtároláshoz vásárolt megoldást. A uSCALE fogyasztási modellje szerint helyben működő PRIMEFLEX for Nutanix Enterprise Cloud, Backup-as-a-Service (BaaS) és Disaster Recovery-as-a-Service (DRaaS) szolgáltatásokat biztosítunk számára. A tőkeköltség működési költséggé alakult, a megoldás pedig kikerült a cég könyveiből, és bővíthető adatközponti kapacitás áll rendelkezésre az adatmennyiség ingadozásainak kezeléséhez.

Amint látják, ez a modell gazdaságosság szempontjából még több előnyt kínál, mint a felhő. Tekintve, hogy már elérhető az ilyen jellegű rugalmasság, nem szabad, hogy a költség legyen a migráció elsődleges mozgatórugója. Ehelyett minden feladathoz ki kell választani a megfelelő felhőt, és a saját adatközpontot is fontolóra kell venni a lehetőségek között.

Ha nem a költség, akkor mi legyen a fő szempont?

Milyen szempontokat kell figyelembe venni a felhőhelyszín kiválasztásakor? A Fujitsu bevált módszertant állított össze, hogy segítsen ügyfeleinek megválaszolni ezt a kérdést. Adatvezérelt átalakítási stratégiánk (Data-Driven Transformation Strategy, DDTS) négy lépésből álló keretrendszerrel segít a feladatokat a megfelelő helyszínhez rendelni a tágabb értelemben vett digitális átalakulás részeként.

Az ügyfelek a négy lépés keretében felfedezhetik, létrehozhatják, megvédhetik és bevételszerzésre használhatják fel adataikat. A lépések a következők:

1. Az adatalapú átalakulás kiinduló pontjának meghatározása
2. A megcélzott adatarchitektúra létrehozása
3. Az adatok védelme és biztonsága
4. Üzleti értékteremtés

Ezen a folyamaton végighaladva mindenki megértheti, milyen kihívás áll előtte – mégpedig egy teljesítményközpontú megtérülési (ROI) felmérés részeként. Különösen a második lépést emelném ki: meg kell találni a megfelelő folyamathoz a megfelelő felhőt. Láthatják, hogy a teljes képet figyelembe vesszük annak kiderítéséhez, hogyan lehet a legtöbb értéket kinyerni az adatokból. A második lépésben azonosítjuk, megtervezzük és megvalósítjuk az Önök számára megfelelő adatarchitektúrát. Eközben pedig teljes nyitottan állunk a lehetőségekhez – így adott esetben az Önök helyszíni adatközpontja is lehet a megfelelő felhő.

Önöknél mi a legfőbb kérdés?

Mielőtt a felhőt kiáltanánk ki megoldásnak, szerintünk azt érdemes alaposan végiggondolni, hogy Önök milyen kérdésre keresik a választ. Így a felhőre jellemző teljesítmény és megtakarítások érhetők el – miközben potenciálisan kínzó fejfájások szűnnek meg például az adatok helyével, a késleltetéssel, a biztonsággal és az alapvető alkalmazások erősen testre szabott jellegével kapcsolatban. Nagyon jól ismerjük ezt a területet, és nyitott szemlélettel, valamint rendkívül innovatív megoldásokkal kezeljük a kihívásokat.

Christian Leutner a Fujitsu EMEA-régiójának alelnöke és termékértékesítési vezetője. Fő feladata, hogy biztosítsa az ügyfeleknek a technológiákat és a kapcsolódó szakértelmet az adatvezérelt átalakulás végrehajtásához.

Christian Leutner Bonnban él, és több mint 20 éve dolgozik az IT-termékek és -szolgáltatások ágazatában.

Szabadidejében szeret sportolni, főleg kirándulni, focizni, futni és síelni.

Chris Wright, az élelmiszeripari vállalati informatikai vezérigazgató-helyettesi (CIO) irodájának vezetője ismerteti azt a többéves átalakulási programot, amely felkészítette a vállalatot a Covid19-világjárvány nyomán kialakult dinamikus piaci viszonyok kezelésére.

Chris Wright, a Nestlé élelmiszeripari óriáscég CIO-irodájának globális vezetője egy szervezeti, kulturális és technológiai változásokat is magában foglaló, hároméves digitális átalakulási program lebonyolításában segítette a vállalat IT-részlegét. A 2020-as év váratlan lehetőséget biztosított annak értékelésére, hogy vajon jó irányba halad-e a folyamat.

„Beütött a Covid19, és stressztesztnek vetette alá a szervezetünket, a technológiánkat, sőt még a munkastílusunkat is” – idézi fel Chris Wright. „Komoly kihívást jelentett, de egyben meggyőzött minket arról, hogy jó úton haladunk. És az átalakulás bizonyos elemei kulcsszerepet játszottak ebben.”

A stabil technológiai alapok gondoskodtak róla, hogy a Nestlé és dolgozói hatékonyan tudjanak dolgozni a karantén idején. A felhőre való átállásnak és az Office 365 bevezetésének köszönhetően nagyon gyorsan munkába tudott állni a mobil munkaerő. A vállalat 180 ezer új felhasználónak adott hozzáférést a Teamshez egyetlen hétvége alatt.

Chris Wright elmondása szerint a felhő is fontos szerepet játszott az új képességek gyors elsajátításában. Élelmiszeripari vállalatként a Nestlé hozzászokott a jelentős keresletingadozásokhoz. A karantén alatt a vállalat nagyszabású átalakítást hajtott végre az értékesítési csatornában arra reagálva, hogy – Wright becslése szerint – mintegy 50%-kal megugrott az e-kereskedelmi forgalom a fogyasztói viselkedés változásainak köszönhetően.

Chris Wright, a Nestlé CIO-irodájának vezetője

Szerencsére a Nestlé elég felkészült volt a változások kezelésére. Chris Wright és kollégái már három évet töltöttek az IT-szervezet finomhangolásával a digitális átalakulási program részeként. Így jött létre napjaink erősen fókuszált technológiai szervezete, amely mérhető értéket teremt az üzleti terület számára ahelyett, hogy pusztán a működési céloknak megfelelő IT-rendszereket és ‑szolgáltatásokat üzemeltetne.

„IT-átalakítási ütemtervünk rezilienciát és rugalmasságot is biztosít – erről megbizonyosodhattunk a Covid alatt” – mutat rá Chris Wright. „A jövőben természetesen ennél is tovább megyünk. A nagyobb önállóságot élvező IT-terület agilisabban és gyorsabban működik, mi pedig szeretnénk agilis és gyors szervezetként támogatni az üzleti területet.”

A Vision2Life stratégia

A Gartner közelmúltban megrendezett virtuális európai IT-szimpóziumán (European IT Symposium) is előadó Chris Wright 25 éve dolgozik a Nestlénél. Az Egyesült Királyságban kezdett, majd 16 évvel ezelőtt a vállalat svájci központjába költözött. Pályafutása során különböző pozíciókat töltött be sokféle területen, a fejlesztéstől kezdve az analitikán keresztül az adatkezelésig. Az utóbbi időben a csoportszintű digitális átalakulásért felel.

A Nestlé 5000 fős IT-csapata 1,1 millió tranzakciót támogat naponta több ezer alkalmazásban. Sok alkalmazás globálisan működik, de vannak helyi, piacspecifikus alkalmazások is. A vállalat mintegy 190 országban van jelen és értékesíti jól ismert márkáit (pl. Häagen-Dazs, Cheerios és KitKat). „Természetesen nagy volumenben gondolkodunk, de piacainknak és vállalatainknak differenciált, helyi támogatásra is szükségünk van” – magyarázza a szakember.

„Már nem elegendő, hogy a megszokott módon üzemeltessük az IT-t. Változik az élelmiszeripar, sok a start-up, erősödik a biotermékekre fordított figyelem, a kisebb szereplők pedig relevánsabbak nálunk helyi szinten. IT-szervezetként tudnunk kell, hogyan segítsünk az üzleti területnek reagálni ezekre a kihívásokra.”

A Nestlé Vision2Life néven ismert digitális átalakulási stratégiája kulcsszerepet játszik ebben. A stratégia négy fő prioritásra épül: érték teremtése az IT-szolgáltatásokat igénybe vevő emberek számára; helyi szakértelemmel rendelkező, ugyanakkor egységes, globális IT-csapat működtetése; a termékmenedzsment szoros összekapcsolása az üzleti érintettekkel; olyan szerepkör biztosítása az IT számára, amely a szolgáltatói feladatok ellátásán túl technológiai szempontból is megkülönbözteti a szervezetet.

„Tudtuk, hogy milyen eredményeket szeretnénk elérni” – utal Chris Wright a fenti prioritásokra. „Meg akartuk tartani a már kivívott megbízhatóságot, hiszen tudjuk, hogy a működési zavar minden perce negatívan befolyásolja az üzletet. Ám ezt úgy akartuk elérni, hogy közben gyorsan és agilisan reagálunk a változásokra az új üzleti igények kielégítése érdekében.”

A Gartner CIO-kutatása szerint Chris Wright megállapítása helyes. A felsővezetők több mint kétharmada (69%) szeretné, ha szervezete felgyorsítaná digitális üzleti kezdeményezéseit. Az idén várható gyors ütemű digitális átalakulás nyomán az európai IT-költés várhatóan eléri az 1075 milliárd dollárt, ami 2,8%-os növekedés 2020-hoz képest.

A cégvezetők látták, milyen értéket képes teremteni az IT válsághelyzetben, és most hosszabb távon is szeretnék ezt megvalósítani. A Gartner szerint az értékteremtésre fordított figyelem nyomán meg lehet változtatni a teljesítménymérés módját. Így IT-mérőszámok és SLA-k helyett inkább kiemelt üzleti teljesítménymutatók (pl. a bevétel és a nyereség növekedése) alapján fogják értékelni a CIO-k teljesítményét.

„A jövőben az jelzi majd a sikert, mennyire gyorsul a digitális működés, az innováció, milyen újszerű módokon lehet sikert elérni, mennyire kerül a cég közelebb az ügyfelekhez, illetve mennyire tudja megszüntetni a belső akadályokat és átcsoportosítani az erőforrásokat” – hangsúlyozza Tomas Nielsen, a Gartner kutatási alelnöke, aki az elemzői IT-szimpózium után adott interjút az I-CxO magazinnak.

 
Az érték mérése

Chris Wright számára jó hír, hogy az ő IT-szervezeténél már megtörtént a váltás. A digitális átalakulási program eredményeként az IT nem csupán a rendszerek szállításáért, hanem az üzleti értékteremtésért is felelős. „Konzisztens módon, egy szervezetként kell mérnünk a saját teljesítményünket” – mutat rá a szakember.

„Gyorsabban tudjuk kiszolgálni az üzleti területet? Növeltük az alkalmazásbevezetés sebességét? Elégedettebbek a végfelhasználók az alkalmazásokkal? Egyre inkább olyan mérőszámokat alkalmazunk, amelyek segítségével el tudjuk érni és javítani tudjuk az eredményeket ahelyett, hogy csupán az IT-szolgáltatói szerepkörre koncentrálnánk.” Chris Wright elmondása szerint a Nestlé sokféle területen méri az IT által előállított üzleti értéket: a megbízhatóságtól a teljesítésig, a pénzügyi eredményektől a végfelhasználói elégedettségig. A vállalat azt is mérni szeretné, milyen eredményeket hoz az IT-részleg hosszú távú digitális átalakulási programja. A szakember szerint a mérhető érték középpontba állítása a szervezet minden szintjén előnyökhöz vezetett.

„Helyi IT-szervezeteink az információk alapján azonosítják a kihívást jelentő területeket” – mutat rá. „Sokkal jobban össze tudjuk hangolni a működést, mivel a kialakított teljesítménymenedzsment és jelentési rendszer olyan szintű és részletezettségű átláthatóságot és tulajdonosi szemléletet teremt, amilyennel korábban nem rendelkeztünk.”

„Jó úton haladunk a digitális átalakulással, de meg kell őriznünk a lendületet, mert ez az utazás soha nem ér véget. A jövőképünk megvalósulása felé haladva folyamatosan fejlődünk, és egyre jobbak leszünk.”

Az elmúlt másfél év fő feladatai közé tartozott a ServiceNow felhőalapú workflow szoftverének bevezetése. A Nestlé korábban több rendszerrel felügyelte az IT-folyamatokat. A rendszerek széttagolt jellege azonban nehézkessé tette a teljesítménymérést és a folyamatok optimalizálását. A ServiceNow több területen is fontos adatokat szolgáltat, az incidenskezeléstől kezdve a pénzügyön át az IT-csapat által az üzleti területnek biztosított termékkatalógusig.

Mindig az a legfontosabb, hogy a technológiai csapat által nyújtott értékes szolgáltatások kielégítsék a belső és külső ügyfelek technológiai igényeit. Ennek a célnak a megvalósításához szükség volt némi földrajzi átszervezésre, máshova kellett összpontosítani az emberi erőforrásokat, és kultúraváltási programot is indítani kellett, hogy a csapat agilisan reagáljon a gyorsan változó ügyféligényekre.

A csapat céljai közé tartozik a szállítók intelligensebb kezelése is. Az IT-részlegnek 14 stratégiai beszállítója, 50 globális partnere és több mint 10 ezer beszállítója van világszerte. Ez nagy szállítói kör. Szeretnének átállni egy DevOpsra épülő, új szállítókezelési modellre, amely szorosan össze van hangolva az IT-csapat által nyújtott termékekkel.

Chris Wright elmondta, hogy az IT-részleg folyamatosan újraértékeli, hogy az IT-szolgáltatások mely elemeit érdemes belső, illetve külső forrásból igénybe venni. Az adatarchitektúra, a termékmenedzsment és az üzleti kapcsolatok mindig házon belül maradnak, de az outsourcing értékes új készségekhez nyújthat hozzáférést. A vállalat külső IT-költése több mint 75%-át alakította át az elmúlt két évben a szerződések újratárgyalásával és partnerváltással.

Az eddigi eredményekre reflektálva Chris Wright megállapította: „Több, mint két és fél éve haladunk a digitális átalakulás útján. Jó irányba tartunk, de meg kell őriznünk a lendületet, mert ez az utazás soha nem ér véget. A jövőképünk megvalósulása felé haladva folyamatosan fejlődünk, és egyre jobbak leszünk.”


• Chris Wright a Gartner virtuális Európai IT-szimpóziumának (European IT Symposium) előadója volt

Sanjeev Kamboj, a Fujitsu Applications and Multi-Cloud üzletágának Észak- és Nyugat-Európáért felelős értékesítési és presales vezetője

2020 sok IT-vezető számára olyan hosszúnak tűnt, mint egy egész évtized. Északnyugat-Európa túlnyomó része tavaly március végén leállt, és többségünk még csak most, több mint 12 hónap elteltével kezd kilábalni a megszorításokból. A szükség találékonnyá tesz, és a kihívásokkal teli időszakban sok informatikai felsővezető kényszerült korábban lehetetlennek tartott célok megvalósítására. Cégük teljes munkaerejének segítettek átállni a távoli munkavégzésre, és olyan rendszereket, eszközöket állítottak üzembe, amelyek révén a munkatársak otthonról is produktívan dolgozhattak.

 Most eljött az ideje, hogy megálljunk egy pillanatra, visszatekintsünk az eredményekre, és gratuláljunk magunknak az elérésükhöz. Gyakran 2-3 éves átalakulási programokat sikerült 2-3 hónap alatt levezényelni. Az így elért üzleti agilitás és ellenálló képesség pedig elsősorban a biztonságos, rugalmas felhőszolgáltatások rendelkezésre állásának volt köszönhető.

Sok esetben a helyi telepítésű rendszerek állandó költsége indokolta a gyors felhőbevezetést. Ezek a rendszerek költséget generáltak, értéket viszont nem teremtettek. Ez a felismerés sok ügyfelünket stratégiaváltásra késztette. Volt köztük olyan pénzügyi szolgáltatócég, ahol korábban komplex irodabővítést terveztek, és olyan cég is, amely az adatközpontja áthelyezésére készült. Az eredetileg tervezett fizikai költözésből mindkét esetben szoftveralapú változtatás lett – ügyfeleink egyenesen a felhőbe költöztek, működési költséggé (OPEX) alakítva a tőkeberuházási költségeket (CAPEX).

Fontos felismernünk, mennyi pozitívummal jártak az általunk tapasztalt nehézségek. A világjárvány előtt tanúi voltunk az IT fokozatos demokratizálódásának, amelynek köszönhetően egyre nagyobb százalékban az üzleti terület bonyolította a technológiai beruházásokat a rugalmasság és a reagálókészség jegyében. A felhasználók bevonása a technológiai döntéshozási folyamatba rendkívül hasznosnak bizonyult a hagyományosan hosszú beszerzési ciklus lerövidítéséhez a sürgős igények teljesítése során. Egyes esetekben azonban az önállóság oda vezetett, hogy az IT-vezetők nehezen tudtak lépést tartani a korábban „árnyék IT”-nek nevezett infrastruktúra bővülésével. A világjárvány megfelelő kezeléséhez meg kellett találni az egyensúlyt. A felülről lefelé vagy alulról felfelé irányuló építkezés helyett azt az együttműködést az IT és a végfelhasználók között, amelynek keretében a technológiai rendszerbevezetést közvetlenül az üzleti célokkal kapcsolják össze.

Most, hogy túl vagyunk ezen az – egyik ügyfelünk által „az igény szerinti válságkezelése évének” aposztrofált – időszakon, amikor folyamatosan újabb technológiai megoldásokkal kellett előállni az új üzleti kihívások legyőzéséhez, hogyan tudják a vezetők hasznosítani a szervezet által elsajátított gyors döntéshozási képességet a digitális átalakulás során? Sokak számára a világjárvány túléléséhez szükséges üzleti agilitást biztosító felhőalapú környezet lesz a folyamatos átalakulás alapja. Itt az ideje, hogy az IT vezetők hasznosítsák az eddig megszerzett lendületet.

A célhoz vezető út megtervezéséhez tudnunk kell, hol tartunk

Először is, fel kell mérni, mi az, ami rendelkezésünkre áll. Lehet, hogy az adott pillanatban az IT-infrastruktúra hátráltatja a vállalat növekedését – de szeretnék elkerülni a jövőbeni meglepetéseket. A vállalat megtette a világjárvány eredményes kezeléséhez szükséges lépéseket, most pedig ideje, hogy a környezet optimalizálásával felkészüljön a jövőbeni üzleti működés igényeinek teljesítésére.

Részletes auditot kell végezni, mivel nagyon valószínű, hogy a cég olyan felhőszolgáltatásokat vesz igénybe, amelyekről az IT nem is tud. A siker titka az adatokban rejlik. Követni kell minden lehetséges mérőszámot, különös tekintettel a biztonságra, az ellenállóképességre, a költségekre és a hatékonyságra. A Fujitsu ügyfelei egyetlen irányítópult-ablakban felügyelhetik teljes hibrid környezetüket. Ha ez nem áll rendelkezésre, össze kell gyűjteni minden elérhető információt, főként a gyaníthatóan problémás területeken.

Amikor a vállalat már kézben tartja az adatvagyont, meg kell vizsgálnia a bennük rejlő összefüggéseket. A hibrid IT egyensúlyának optimalizálásakor vagy a feladatok többfelhős környezetben való újraelosztásakor nem szeretnénk egyetlen rendszert sem túlterhelni. Fontos tudni, hogy ezeknek a dolgoknak egy részére úgysincs ráhatásunk, hiszen a fizetési rendszertől a kormányzati rendszereken át a fizikai és szolgáltatási világ közötti kapcsolatokig, minden mindennel összefügg.

Arra is jó alkalom ez, hogy megvizsgáljuk a siker többi előfeltételének meglétét. Lehetnek köztük strukturális elemek – például az is, hogy elegendő felkészült munkatársunk van-e az infrastruktúra támogatására. Milyen SLA-kat és KPI-ket kell teljesítenünk? Hogyan fogjuk sikeresen kezelni a szállítói vagy partnerhálózatot a gyors döntéshozás támogatásához? Milyen mértékben kell partnereket bevonnunk a hiányzó készségek pótlására?

Az IT-vezetőknek a felhőért felelős CFO szerepét is magukra kell vállalniuk. Meg kell vizsgálniuk a pénzügyeket, hogy kiderítsék, miért fizetnek, és vajon az-e a legalkalmasabb megoldás. Mivel annyiféle opciót lehet néhány kattintással bevezetni, könnyen túlspecifikálhatjuk a rendszert. Gyakran kiderül, hogy a cég a fejlesztési környezetben is fizet minden kényelmi funkcióért, és hasonlóan a fizikai világban porosodó, elfelejtett szerverrackjeihez, olyan felhőszolgáltatásokat finanszíroz, amelyek létezéséről sem tud. Az összes lehetséges költséget figyelembe kell venni. Lehet, hogy azt feltételezzük, hogy a felhőalapú adattárolás költséghatékony, ám arra nem gondolunk, mennyibe kerülne a visszaállítás probléma esetén. 

A következő lépések megtervezésébe feltétlenül be kell vonni az üzleti területet. Hiszen a technológia szerepe végső soron az üzleti működés támogatása. A Fujitsunál erősen hiszünk abban, hogy a co-creation a legjobb megoldás azonosításának egyik legeredményesebb módja. A hatékony IT-infrastruktúra szolgálja a vállalatot és teljesíti a különböző szervezeti egységek változatos igényeit. Az átalakulás során érdemes a kollégák szakértelmére támaszkodni.

A biztonság kiemelt szempont marad

Ha már tudjuk, mink van, és hova szeretnénk eljutni – azonosítanunk kell a hiányosságokat. Mivel a munkatársak már több mint egy éve otthonról dolgoznak, és sokféle eszközt használnak a vállalati hálózaton kívül, valószínűleg kiemelt szempont a biztonság, hiszen kiszélesedett a vállalatnál a támadási felület. Ezen a területen is kulcsfontosságú az együttműködés. A kiberbűnözés elleni védekezés leghatékonyabb módja a munkatársak oktatása. Megtapasztaltuk, hogy a személytelen, unalmas ppt diákkal nem érhető el a kívánt cél. Minden dolgozónak segíteni kell megérteni, milyen szerep hárul személyesen rá az eredményes védekezésben. Fel kell hatalmazni és bátorítani kell őket arra, hogy intézkedjenek, ha problémát észlelnek. Ha sikerül az egyes részlegekkel szorosan együttműködve, a számukra releváns biztonsági kockázatokra összpontosítani az oktatást, nem marad el a siker.

És ne felejtsünk el nyitottan gondolkodni a jövővel kapcsolatban. Előfordulhat, hogy az a felhőalapú vagy többfelhős infrastruktúra, amellyel sikerült túlélnünk az elmúlt évet, már nem lesz ideális a vállalat számára. Legfőbb ideje, hogy optimalizáljuk a rendszereket, gondoskodjunk róla, hogy minden feladat a legalkalmasabb felhőn fusson, és ellenőrzésünk alatt tartsuk a teljes infrastruktúrát. Jó hír, hogy már rendelkezésre állnak eszközök ennek a menedzseléséhez. Mi a Fujitsunál már olyan rendszerrel is rendelkezünk, amellyel a mainframe adatok áthelyezhetők a felhőbe – ha épp ez felel meg a vállalat üzleti céljainak.

És mi a helyzet akkor, ha az elmúlt évben nem sikerült átállni az agilis és felhőalapú működésre?

És mit tehetnek az elmúlt évet „átalvó” iparágak? A régió nagy részében ilyen volt például a kiskereskedelem, az utazásszervezés és a vendéglátás. Jó hír, hogy attól, hogy a többiek korábban érték el az érett többfelhős működés állapotát, még számukra sincs túl késő. Sőt, akár előnyükre is fordíthatják a lemaradást. Az elmúlt év rengeteg tanulsággal szolgált, és felhőpartnereink sok új szolgáltatást fejlesztettek ki, amelyek segítségével gyors léptekkel lehet haladni a bevezetésben.

Bárhol is tart a szervezet a többfelhős átalakulás útján, a Fujitsu eszközei segítséget nyújthatnak számára. Az AWS és az Azure gyors ütemű bevezetését támogató SpringBoard például automatizált „Infrastructure as Code” szemlélettel valósítja meg a felhőre való átállást, a felügyeletet és az irányítást. Szabványosított lépésekkel gyorsítja a folyamatot, bevált gyakorlatra épülő sablonokkal mutat irányt a csapatnak, és ellenőrző listákkal gondoskodik róla, hogy valóban mindenre gondoljanak a projekt során. Módszertanunk részeként rendszeresen ellenőrizzük az infrastruktúra műszaki állapotát, hogy az optimálisan szolgálja a szervezetet és elégítse ki az ügyfelek igényeit. Így szükség esetén menet közben tudjuk korrigálni a működést.

Az elmúlt évnek volt néhány értékes tanulsága. Például az, hogy a vállalatoknak nagyon jól kell tudniuk alkalmazkodni a bizonytalansághoz és a gyorsan változó elvárásokhoz, és nehéz visszalépni és kijavítani a dolgokat. Itt az ideje, hogy a vállalatok átálljanak a többfelhős működésre, és kiaknázzák a benne rejlő előnyöket. És annak is elérkezett az ideje, hogy az IT-vezetők kihasználják az eddig megszerzett lendületet, megragadják a lehetőséget, és elvezessék vállalatukat a jövőbe. Ha segítségre van szükségük a Covid utáni optimalizáláshoz, igénybe vehetik a Fujitsu minden platformon elérhető átalakulási workshopjait!

Sanjeev Kamboj – a Fujitsu Applications and Multi-Cloud üzletágának Észak- és Nyugat-Európáért felelős értékesítési és presales vezetője

Sanjeev igyekszik megismerni az ügyfelek üzleti működését meghatározó tényezőket, és műszaki szakértelmét kamatoztatva azonosítja, megtervezi és megvalósítja az e tényezőknek megfelelő és az adott ügyfél számára értéket teremtő webes architektúrát, stratégiát és konkrét többfelhős megoldást. Nagy gyakorlattal és mélyreható szakértelemmel vezeti az értékesítési csapatokat és azokat a nagyvállalati felhőműködésre szakosodott mérnököket, aki a Fujitsu kiemelt partnereivel (AWS, Microsoft, Oracle, VMware, Google) együttműködve, komplex megoldásokat dolgoznak ki az ügyfeleknek.

Lewis James Gearing, 

Három olyan nézet van a mesterséges intelligenciával kapcsolatban, amivel rendszeresen találkozik az ember, és lassan legendává válnak az iparágban.

Az első a munkahelyek megszűnésével kapcsolatos. Ez egész egyszerűen nem igaz, bár bizonyára hallották már az ellenkezőjét is. Az MI nem helyettesíti az embert, hanem felszabadítja, hogy érdekesebb és értékesebb feladatokkal foglalkozhasson. Világszerte sokan végeznek olyan munkát, amely során távolról sem használják ki képzettségüket és a bennük rejlő potenciált – ráadásul még halálra is unják magukat. A mesterséges intelligencia nem unatkozik, nem kalandozik el, és nem hibázik. Bármi legyen a feladat, tökéletesen rábízhatjuk a nemszeretem feladatokat. Az élő munkatárs pedig ellenőrzi az eredményeket, és alkalmazza a belőlük kinyert információt az érdemi munkavégzés során.

Gondoljunk erre a következőképpen. A kábeltévé felvételeit visszanéző biztonsági őrök vagy rendőrök munkája akkor eredményes, ha sikerül bűncselekményt azonosítaniuk. Az eseménytelen felvételek visszanézésére fordított órák nem tekinthetők a munkaidő hasznos eltöltésének.

Lassú értékteremtés?

A másik prekoncepció azt állítja, hogy az MI rendkívül bonyolult. A legenda szerint két évbe telik, amíg megmutatkoznak az első eredmények, és nagy a kockázata annak, hogy az MI nem váltja be a hozzá fűzött reményeket. Azaz puszta pénzkidobás.

Ha valaha ez is volt a helyzet, ma már biztosan nincs így. Szó nincs arról, hogy egy fejlesztőcsapatnak éveken át kellene egy sötét szobában robotolnia a sikerhez. A modern, agilis co-creation folyamatokkal a végfelhasználók gyorsan visszajelzést adhatnak, és a folyamat minden lépésénél hasznos outputhoz jutnak. A fokozatos, kis eredményekre épülő szemléletnek köszönhetően a csapat egyre nagyobb magabiztosságra tesz szert a fejlesztési szakaszok előrehaladtával.

Az első lépés a ‘hack’, amikor egy kis csoport megmutatja, mit lehet elérni az adott területen néhány nap alatt. Ez kis kockázatú kísérlet – ha nincs eredmény, még csak minimális befektetés történt. Ha pedig van, az nagyszerű hír. Utána következik a Proof of Value (POV), amelynek keretében kidolgozzák, majd előre meghatározott sikerkritériumok szerint tesztelik az alapötleteket.

Ha még mindig ígéretes a dolog (és ha nem, továbbra is nagyon alacsony a befektetési kockázat), következhet a prototípus, a Minimum Viable Product (MVP). Ennek lényege, hogy a POV alapján elkészül a megoldás első vázlatos verziója, amelyből látszik a teljes folyamat és az is, hogyan fog működni. A következő szakaszban belépünk a hypercare folyamatba. Ekkor egy kis felhasználói csoport teszteli a prototípust, és még a szélesebb körű használatot ösztönző kiterjesztés (rollout) előtt megosztja a tapasztalatait.

Az agilis scrum módszer ezeket a lépéseket is lebontja kéthetes sprintekre a kockázat abszolút minimumra csökkentése érdekében. Kéthetes ügyféldemókkal gondoskodnak róla, hogy a fejlesztés megfeleljen az elvárásoknak. Emellett a projekt minden részét közvetlenül üzleti célokhoz rendelik a valódi értékteremtéshez.

Az én helyzetem egyedi

Ha a munkahelyek megszűnése és a lassú, drága fejlesztés miatt nem aggódnak, akkor sokakat az a tudat tart vissza, hogy „a mesterséges intelligencia biztosan csak másoknak való”. Az ember saját problémája mindig túl egyedi, túl nehezen megoldható. A fejlesztők egész egyszerűen nem fogják megérteni. Az MI csak olyan cégek számára alkalmas, mint a Facebook és a Google.

Vizsgáljuk meg közelebbről, hogy mi ebből a legenda és mi a valóság.

Abban, hogy egyedi problémáról van szó, lehet igazság. Sok munkakör és feladat azért tűnik észszerűtlennek, mivel túl sokáig tart, vagy túl munkaigényes ahhoz, hogy gazdaságosan el lehessen végezni. Ez addig érvényes, amíg nem az MI kezeli őket. Nézzük csak meg, milyen áttörést hozott a mesterséges intelligencia a tornász világbajnokságok pontozási folyamataiban, vagy hogyan támogatja a radiológusokat az agyi aneurizmák felismerésében a CT-felvételeken.

A Fujitsunál nem vagyunk sem tornászok, sem radiológusok. Igaz tehát, hogy a technológiai szakembereink valószínűleg nem értik meg részletekbe menően az ügyfél előtt álló kihívásokat, ahogy Önök sem értik teljesen, hogyan oldhatók meg ezek az MI segítségével. De ha az Önök csapatának kihívással kapcsolatos ismereteit a mi MI-szakértelmünkkel és co-creation szemléletünkkel ötvözzük, gyorsan megszülethet a megoldás.

Hogy hogyan? Összekapcsoljuk az üzleti kihívások felelőseit – azokat, akik mindenki másnál jobban értik és ismerik a problémát – a mi MI-szakembereinkkel. A közös csapat már kezelni tudja a kérdéseket, megkérdőjelezni a javaslatokat, és a megoldás fejlesztésével párhuzamosan visszajelzéseket tud adni. A fejlesztésben irányt mutatva gondoskodik róla, hogy a megoldás valóban megfeleljen a követelményeknek. Az üzleti kihívások felelősei, a végfelhasználók, a fejlesztők és az adattudósok együtt valóban releváns MI-megoldásokat képesek alkotni.

Megoldjuk a lehetetlent

Előfordulhat, hogy olyan kihívással szembesülnek, amelynek a megoldása messzeható eredménnyel járna. Ugyanakkor mégsem mernek belevágni, mert kezelhetetlenül nagynak, az oktatási és a munkaköltség miatt gazdaságtalannak vagy csak szimplán megoldhatatlannak tűnik a feladat.

Az ilyen kihívások olyan óriásiak, hogy az ember néha nem is gondolja, hogy legyőzhetők. De a mesterséges intelligencia megváltoztatja ezt.

Ez nem csak elmélet. Érdemes közelebbről megismerkedni a Network Rail és a Fujitsu MI kutatás-fejlesztési co-creation projektjével. Olyan MI-eszközt fejlesztünk, amely automatikusan azonosítja, katalogizálja és vizuálisan is megjeleníti a vasúti eszközöket és pontos helyüket. Az esettanulmány bemutatja, hogyan ültette át a Fujitsu a fenti elveket a gyakorlatba, és miként teremtett kézzelfogható üzleti értéket.

Ahogy az országok kezdenek óvatosan kilábalni a koronavírus-válságból, a vállalkozásoknak újra fel kell venniük a kapcsolatot a megváltozott világgal. Marina Bellini, a BAT digitális technológiáért felelős és információs igazgatója, Thimon de Jong szociálpszhichológus és Tim White, a Fujitsu globális szolgáltatási vezetője arról cseréltek eszmét a Fujitsu podcastjában, milyen nehéz kitűnni a tömegből az átalakult környezetben.

Ahogy a világ számos régiójában egyre előrehaladottabb stádiumba kerül az oltási program, a szervezetek is egyre optimistábbak. A világjárvány azonban alapvetően átalakította a munkavégzés módját, és nem túl valószínű, hogy valaha is vissza fogunk térni a 2020 január előtti szokásainkhoz.

Milyen előrejelzéseket tehetünk a korábbi válságokra adott válaszokból kiindulva, és milyen tanulságokat kell levonniuk a szervezeteknek ezután a kihívásokkal teli időszak után?

A társadalom újranyitására készülve Thimon de Jong szociálpszichológus és üzleti stratéga, a Whetston agytröszt alapítója úgy véli, hogy érdemes levonni néhány tanulságot a múltból. „Válsághelyzetben az emberek kevésbé vállalnak kockázatot, és kevesebbet költenek, mert bizonytalannak érzik a jövő” – mutatott rá a szakember a Fujitsu nemrég felvett Dear Director podcastjában és virtuális vitaestjén. „Ám amikor a társadalom újranyit, ezek a trendek megfordulnak, és az emberek kompenzálni kezdenek.”

Thimon de Jong, szociálpszichológus, a Whetston tanácsadócég alapítója

Ennek nyomán felfut a költési kedv, és hajlamosak vagyunk a szakmai és a magánéletünkben is több kockázatot vállalni. „Persze az őrület azért nem tart egy évtizedig. Attól függően, hogy a világ melyik részén élünk, 6-12 hónap lesz a visszarendeződés.”

Az ilyen előrejelzések láttán sok vállalat elgondolkodott azon, hogyan maradhat reagálókész és agilis a válság utáni világban. Marina Bellini, a BAT digitális technológiáért felelős és információs igazgatója elmagyarázta, miért fontos, hogy a nagyvállalatok továbbra is képesek legyenek korlátozott információk birtokában gyors döntést hozni – amire a világjárvány idején is gyakran szükségük volt. „Ha minden döntésnek meg kell járnia a teljes hierarchiát, és sok adatelemzésre van hozzá szükség, megbénul a szervezet. Ez pedig nem engedhetik meg maguknak azok a vállalatok, amelyek épp megpróbálnak átalakulni a fogyasztók és a társadalom jobb kiszolgálása érdekében.”

Az új „glokális” modell

A Covid19 miatti lezárások és regionális szigorítások idején megerősödött a sarki kisboltok és a helyi szolgáltatások támogató szerepe. „A globalizáció velünk marad, hiszen például az e-kereskedelmi óriáségek is virágoznak, ugyanakkor a világjárvány megtanított minket jobban értékelni a helyi közösséget” – mutatott rá Thimon de Jong. Ez megváltoztatta a fogyasztói viselkedés egyik fontos aspektusát, és ez a változás valószínűleg a lezárások megszűnésével sem fog eltűnni.

Tim White, a Fujitsu vállalati vezérigazgató-helyettese, alelnöke és globális szolgáltatási vezetője elmondta: „Népszerűbbé váltak a helyi dolgok, és megnőtt a helyi közösségért érzett felelősség is. De továbbra is elvárás, hogy a szolgáltatások nyújtása globális módon történjen.”

Ez a kettősség új értelmet ad a „glokális” kifejezésnek – amit Marina Bellini is érzékel a BAT-nál. „Korábban azt hittük, hogy minden fogyasztó egyforma [egyformán viselkedik], ám valójában nagyon különbözőek. És eltérő módon kell kiszolgálnunk őket.”

Marina Bellini, a BAT digitális technológiáért felelős és információs igazgatója

Bár a BAT korábban azt feltételezte, hogy az egymáshoz földrajzilag közel fekvő piacok nagyban hasonlítanak egymásra, a 180 piacán nemrég végrehajtott termékbevezetések tapasztalataiból kiderült, hogy a vártnál sokkal kevesebb a hasonlóság. Ezzel szemben Marina Bellini olyan, egymástól távoli piacokon fedezett fel hasonlóságokat, mint például Japán és Chile. „A globalizáció és a lokalizáció együttes alkalmazásával sokkal nehezebb azonosítani a vásárlói csoportokat, mivel a korábbi szinergiák már egyszerűen nem léteznek” – magyarázta.

„Azt hiszem, fel kell készülnünk rá, hogy sokkal kifinomultabban szolgáljuk ki a vásárlóinkat. Egyes globális trendek erősödnek, de ezzel párhuzamosan a hiperperszonalizáció új szintjének megjelenését is tapasztaljuk az egyéni elvárásokból eredően.”

Célmeghatározás

A helyi közösség növekvő fontossága ellenére mindhárom vezető egyetért abban, hogy a fenntarthatóság és a szervezetek társadalmi céljai szempontjából egyetemes normákat kell követni.

„A céltudatosság előrevetíti a sikert” – jelentette ki Tim White. „Azt mutatja, hogy a vállalat szerepet vállal a tágabb értelemben vett társadalomban.” A társadalmi céltudatosság egyre fontosabb mind a belső, mind a külső működési folyamatokban. „Az emberek olyan szervezetekkel működnek együtt szívesen, amelyek céltudatosak, és érdemi módon hozzájárulnak a társadalom jóllétéhez”, fejtette ki, hivatkozva a Fujitsu saját célmeghatározására: „Az innováción alapuló társadalmi bizalomépítésen keresztül fenntarthatóbb hellyé szeretnénk tenni a világot.”

Tim White azt is elmagyarázta, milyen összefüggésben áll ez a Fujitsu kereskedelmi partnerkapcsolataival: „Nekünk kell gondoskodnunk ügyfeleink ellenálló képességéről és stabilitásáról. A stabilitás révén több innovatív területre tudnak belépni – ami üzleti szempontból kritikus fontosságú a számunkra.”

Tim White, vezérigazgató-helyettes, alelnök, a Fujitsu globális szolgáltatási csoportjának vezetője

Ez a szemlélet elengedhetetlen ahhoz, hogy egy vállalat átvészelje a nehézségeket. „Minden működési területünkön nagyon világosan látnunk kell az elérni kívánt célt. A következő 6-12 hónap nem lesz könnyű, de a célra összpontosítva túljuthatunk ezen az időszakon.” – fogalmazott Marina Bellini.

David Gentle

A sikeres digitális átalakulás soha nem egyszerű. De most, a globális piacokat, ellátási láncokat és a munkavégzési gyakorlatot érintő nagyszabású változások idején még intenzívebben jelentkeznek a kihívások, és a szervezetek a digitális innováció segítségével próbálnak túlélni és növekedni.

Ilyen nehéz körülmények között kritikus tényező a legfelsőbb szintű vezetés minősége. Nyilvánvaló, hogy a vezetés az egyik olyan fő támogató elem („digitális izom”), amelyre a szervezeteknek a sikeres transzformációs programok lebonyolításához szükségük van. Ráadásul vannak olyan konkrét vezetői tulajdonságok is, amelyek szoros összefüggésben állnak a sikerrel.

Egyértelmű például, hogy az erős kollektív céltudatossággal rendelkező szervezetek nagy valószínűséggel képesek sikeres átalakulást végrehajtani, különösen, ha a kitűzött cél kapcsolatban áll valamilyen tágabb társadalmi törekvéssel (pl. az ENSZ fenntartható fejlődési céljaival, az SDG-kkel). A szervezet vezetősége fontos szerepet játszik a céltudatosság megteremtésében azzal, ha személyesen kiáll a világos jövőkép mellett és annak megvalósítása felé tereli a vállalatot.

Az ügyfelekkel folytatott beszélgetéseinkből kiderül, hogy azok a vezetők, akik sikeresen integrálták az SDG-k megvalósítását szervezetük stratégiájába, nagyobb valószínűséggel tudnak felmutatni egy kollektív célt, és érnek el kézzelfogható előnyöket a digitális átalakulással. Az ilyen szervezetek ráadásul általában munkatársaik, partnereik és ügyfeleik bizalmát is jobban élvezik.

Az is egyértelmű, hogy az aktívan és következetesen empatikus stílusban kommunikáló vezetők jobban tudják aktivizálni és önálló lehetőségekhez juttatni munkatársaikat. A magas szintű aktivitás és önállóság révén pedig a szervezet nagyobb eséllyel lesz képes sikeres transzformációs programot végrehajtani.

Hogyan tudná elősegíteni, hogy szervezete vezetési stílusa pozitív eredményeket hozzon ki a digitális átalakulásból? Milyen lépéseket kell megtenniük a siker érdekében?

E kérdések megválaszolásához mindenekelőtt végezze el mielőbb a Fujitsu ötperces „Digital Muscles” felmérését. Lehet, hogy az eredményt látva Ön is meg fog lepődni!