Chris Wright, az élelmiszeripari vállalati informatikai vezérigazgató-helyettesi (CIO) irodájának vezetője ismerteti azt a többéves átalakulási programot, amely felkészítette a vállalatot a Covid19-világjárvány nyomán kialakult dinamikus piaci viszonyok kezelésére.

Chris Wright, a Nestlé élelmiszeripari óriáscég CIO-irodájának globális vezetője egy szervezeti, kulturális és technológiai változásokat is magában foglaló, hároméves digitális átalakulási program lebonyolításában segítette a vállalat IT-részlegét. A 2020-as év váratlan lehetőséget biztosított annak értékelésére, hogy vajon jó irányba halad-e a folyamat.

„Beütött a Covid19, és stressztesztnek vetette alá a szervezetünket, a technológiánkat, sőt még a munkastílusunkat is” – idézi fel Chris Wright. „Komoly kihívást jelentett, de egyben meggyőzött minket arról, hogy jó úton haladunk. És az átalakulás bizonyos elemei kulcsszerepet játszottak ebben.”

A stabil technológiai alapok gondoskodtak róla, hogy a Nestlé és dolgozói hatékonyan tudjanak dolgozni a karantén idején. A felhőre való átállásnak és az Office 365 bevezetésének köszönhetően nagyon gyorsan munkába tudott állni a mobil munkaerő. A vállalat 180 ezer új felhasználónak adott hozzáférést a Teamshez egyetlen hétvége alatt.

Chris Wright elmondása szerint a felhő is fontos szerepet játszott az új képességek gyors elsajátításában. Élelmiszeripari vállalatként a Nestlé hozzászokott a jelentős keresletingadozásokhoz. A karantén alatt a vállalat nagyszabású átalakítást hajtott végre az értékesítési csatornában arra reagálva, hogy – Wright becslése szerint – mintegy 50%-kal megugrott az e-kereskedelmi forgalom a fogyasztói viselkedés változásainak köszönhetően.

Chris Wright, a Nestlé CIO-irodájának vezetője

Szerencsére a Nestlé elég felkészült volt a változások kezelésére. Chris Wright és kollégái már három évet töltöttek az IT-szervezet finomhangolásával a digitális átalakulási program részeként. Így jött létre napjaink erősen fókuszált technológiai szervezete, amely mérhető értéket teremt az üzleti terület számára ahelyett, hogy pusztán a működési céloknak megfelelő IT-rendszereket és ‑szolgáltatásokat üzemeltetne.

„IT-átalakítási ütemtervünk rezilienciát és rugalmasságot is biztosít – erről megbizonyosodhattunk a Covid alatt” – mutat rá Chris Wright. „A jövőben természetesen ennél is tovább megyünk. A nagyobb önállóságot élvező IT-terület agilisabban és gyorsabban működik, mi pedig szeretnénk agilis és gyors szervezetként támogatni az üzleti területet.”

A Vision2Life stratégia

A Gartner közelmúltban megrendezett virtuális európai IT-szimpóziumán (European IT Symposium) is előadó Chris Wright 25 éve dolgozik a Nestlénél. Az Egyesült Királyságban kezdett, majd 16 évvel ezelőtt a vállalat svájci központjába költözött. Pályafutása során különböző pozíciókat töltött be sokféle területen, a fejlesztéstől kezdve az analitikán keresztül az adatkezelésig. Az utóbbi időben a csoportszintű digitális átalakulásért felel.

A Nestlé 5000 fős IT-csapata 1,1 millió tranzakciót támogat naponta több ezer alkalmazásban. Sok alkalmazás globálisan működik, de vannak helyi, piacspecifikus alkalmazások is. A vállalat mintegy 190 országban van jelen és értékesíti jól ismert márkáit (pl. Häagen-Dazs, Cheerios és KitKat). „Természetesen nagy volumenben gondolkodunk, de piacainknak és vállalatainknak differenciált, helyi támogatásra is szükségünk van” – magyarázza a szakember.

„Már nem elegendő, hogy a megszokott módon üzemeltessük az IT-t. Változik az élelmiszeripar, sok a start-up, erősödik a biotermékekre fordított figyelem, a kisebb szereplők pedig relevánsabbak nálunk helyi szinten. IT-szervezetként tudnunk kell, hogyan segítsünk az üzleti területnek reagálni ezekre a kihívásokra.”

A Nestlé Vision2Life néven ismert digitális átalakulási stratégiája kulcsszerepet játszik ebben. A stratégia négy fő prioritásra épül: érték teremtése az IT-szolgáltatásokat igénybe vevő emberek számára; helyi szakértelemmel rendelkező, ugyanakkor egységes, globális IT-csapat működtetése; a termékmenedzsment szoros összekapcsolása az üzleti érintettekkel; olyan szerepkör biztosítása az IT számára, amely a szolgáltatói feladatok ellátásán túl technológiai szempontból is megkülönbözteti a szervezetet.

„Tudtuk, hogy milyen eredményeket szeretnénk elérni” – utal Chris Wright a fenti prioritásokra. „Meg akartuk tartani a már kivívott megbízhatóságot, hiszen tudjuk, hogy a működési zavar minden perce negatívan befolyásolja az üzletet. Ám ezt úgy akartuk elérni, hogy közben gyorsan és agilisan reagálunk a változásokra az új üzleti igények kielégítése érdekében.”

A Gartner CIO-kutatása szerint Chris Wright megállapítása helyes. A felsővezetők több mint kétharmada (69%) szeretné, ha szervezete felgyorsítaná digitális üzleti kezdeményezéseit. Az idén várható gyors ütemű digitális átalakulás nyomán az európai IT-költés várhatóan eléri az 1075 milliárd dollárt, ami 2,8%-os növekedés 2020-hoz képest.

A cégvezetők látták, milyen értéket képes teremteni az IT válsághelyzetben, és most hosszabb távon is szeretnék ezt megvalósítani. A Gartner szerint az értékteremtésre fordított figyelem nyomán meg lehet változtatni a teljesítménymérés módját. Így IT-mérőszámok és SLA-k helyett inkább kiemelt üzleti teljesítménymutatók (pl. a bevétel és a nyereség növekedése) alapján fogják értékelni a CIO-k teljesítményét.

„A jövőben az jelzi majd a sikert, mennyire gyorsul a digitális működés, az innováció, milyen újszerű módokon lehet sikert elérni, mennyire kerül a cég közelebb az ügyfelekhez, illetve mennyire tudja megszüntetni a belső akadályokat és átcsoportosítani az erőforrásokat” – hangsúlyozza Tomas Nielsen, a Gartner kutatási alelnöke, aki az elemzői IT-szimpózium után adott interjút az I-CxO magazinnak.

 
Az érték mérése

Chris Wright számára jó hír, hogy az ő IT-szervezeténél már megtörtént a váltás. A digitális átalakulási program eredményeként az IT nem csupán a rendszerek szállításáért, hanem az üzleti értékteremtésért is felelős. „Konzisztens módon, egy szervezetként kell mérnünk a saját teljesítményünket” – mutat rá a szakember.

„Gyorsabban tudjuk kiszolgálni az üzleti területet? Növeltük az alkalmazásbevezetés sebességét? Elégedettebbek a végfelhasználók az alkalmazásokkal? Egyre inkább olyan mérőszámokat alkalmazunk, amelyek segítségével el tudjuk érni és javítani tudjuk az eredményeket ahelyett, hogy csupán az IT-szolgáltatói szerepkörre koncentrálnánk.” Chris Wright elmondása szerint a Nestlé sokféle területen méri az IT által előállított üzleti értéket: a megbízhatóságtól a teljesítésig, a pénzügyi eredményektől a végfelhasználói elégedettségig. A vállalat azt is mérni szeretné, milyen eredményeket hoz az IT-részleg hosszú távú digitális átalakulási programja. A szakember szerint a mérhető érték középpontba állítása a szervezet minden szintjén előnyökhöz vezetett.

„Helyi IT-szervezeteink az információk alapján azonosítják a kihívást jelentő területeket” – mutat rá. „Sokkal jobban össze tudjuk hangolni a működést, mivel a kialakított teljesítménymenedzsment és jelentési rendszer olyan szintű és részletezettségű átláthatóságot és tulajdonosi szemléletet teremt, amilyennel korábban nem rendelkeztünk.”

„Jó úton haladunk a digitális átalakulással, de meg kell őriznünk a lendületet, mert ez az utazás soha nem ér véget. A jövőképünk megvalósulása felé haladva folyamatosan fejlődünk, és egyre jobbak leszünk.”

Az elmúlt másfél év fő feladatai közé tartozott a ServiceNow felhőalapú workflow szoftverének bevezetése. A Nestlé korábban több rendszerrel felügyelte az IT-folyamatokat. A rendszerek széttagolt jellege azonban nehézkessé tette a teljesítménymérést és a folyamatok optimalizálását. A ServiceNow több területen is fontos adatokat szolgáltat, az incidenskezeléstől kezdve a pénzügyön át az IT-csapat által az üzleti területnek biztosított termékkatalógusig.

Mindig az a legfontosabb, hogy a technológiai csapat által nyújtott értékes szolgáltatások kielégítsék a belső és külső ügyfelek technológiai igényeit. Ennek a célnak a megvalósításához szükség volt némi földrajzi átszervezésre, máshova kellett összpontosítani az emberi erőforrásokat, és kultúraváltási programot is indítani kellett, hogy a csapat agilisan reagáljon a gyorsan változó ügyféligényekre.

A csapat céljai közé tartozik a szállítók intelligensebb kezelése is. Az IT-részlegnek 14 stratégiai beszállítója, 50 globális partnere és több mint 10 ezer beszállítója van világszerte. Ez nagy szállítói kör. Szeretnének átállni egy DevOpsra épülő, új szállítókezelési modellre, amely szorosan össze van hangolva az IT-csapat által nyújtott termékekkel.

Chris Wright elmondta, hogy az IT-részleg folyamatosan újraértékeli, hogy az IT-szolgáltatások mely elemeit érdemes belső, illetve külső forrásból igénybe venni. Az adatarchitektúra, a termékmenedzsment és az üzleti kapcsolatok mindig házon belül maradnak, de az outsourcing értékes új készségekhez nyújthat hozzáférést. A vállalat külső IT-költése több mint 75%-át alakította át az elmúlt két évben a szerződések újratárgyalásával és partnerváltással.

Az eddigi eredményekre reflektálva Chris Wright megállapította: „Több, mint két és fél éve haladunk a digitális átalakulás útján. Jó irányba tartunk, de meg kell őriznünk a lendületet, mert ez az utazás soha nem ér véget. A jövőképünk megvalósulása felé haladva folyamatosan fejlődünk, és egyre jobbak leszünk.”


• Chris Wright a Gartner virtuális Európai IT-szimpóziumának (European IT Symposium) előadója volt