Fujitsu Hungary

A Fujitsu 10 petaflop teljesítményű szuperszámítógépet szállít világszínvonalú kutatások támogatására Portugáliába

2021. február 26. - Fujitsu Hungary

10 petaflop teljesítményű szuperszámítógépet épített a Fujitsu |  Techmonitor.hu

A Fujitsut választották ki fővállalkozóként1 egy új szuperszámítógép szállítására az Európai Unió és a portugál kormány közös kezdeményezése keretében, amelynek célja világszínvonalú nagy teljesítményű számítástechnikai (HPC) képességek biztosítása a tudományos és az üzleti élet kutatói számára.

 

A görög mitológiai alak után a Deucalion névre keresztelt új rendszert a portugáliai Minho Advanced Computing Centre (MACC) telephelyén fogják telepíteni. A pénzügyi forrást az EuroHPC program és a portugál kormány tudományos-technológiai alapítványa, az FCT biztosítja2. Az EuroHPC program az innovációt és a versenyképességet kívánja ösztönözni az unióban a petaflop nagyságrendű számítástechnika – a másodperceként legalább 1 petaflop, azaz egybilliárd (vagyis milliószor milliárd, 1015) számítás végrehajtására képes számítógépek – egész Európára kiterjedő bevezetésével.3

 

A szuperszámítógép az állami és üzleti szektor fejlett tudományos kutatásait fogja támogatni, többek között a személyre szabott gyógyászat, a biotechnológia, az időjárási előrejelzések készítése, a klímaváltozás elleni harc, valamint az új anyagok és gyógyszerek fejlesztése terén. A robusztus, iparágvezető technológia a mesterséges intelligencia fejlődéséhez és a big data hasznosításához is hozzájárul majd – mindkét terület fontos szerepet játszik Portugália és Európa egészének digitalizálásában.

 

A 20 millió euró értékű szerződés keretében a Fujitsu a PRIMEHPC FX700 szuperszámítógépet szállítja a MACC számára. A rendszer a Fujitsu új Arm-alapú A64FX processzorával dolgozik. A főbb új kutatási területek kiszolgálására képes processzor Japán vezető kutatóintézete, a RIKEN és a Fujitsu által közösen fejlesztett Fugaku4 kulcstechnológiája. A Fugaku nemrég megerősítette 1. helyét a világ leggyorsabb szuperszámítógépeinek TOP500-as listáján. A Fujitsu A64FX processzor rendkívüli energiahatékonyságot biztosít, és támogatja a nagy teljesítményű szerverekhez kidolgozott Arm v8.2-A Scalable Vector Extension (SVE) utasításkészletet.

 

A EuroHPC és az FCT nyilvános versenytárgyalásos eljárásban választotta ki a Fujitsut. A mellette szóló érvek között szerepelt vezető HPC-piaci pozíciója, a HPC-ügyfeleknek nyújtott szaktanácsadási és konzultációs szolgáltatások, valamint az, hogy a vállalat bizonyítottan képes együttműködni a sikeres HPC-projekthez szükséges szállítói ökoszisztéma tagjaival. A megoldás szállításában a Fujitsu más vezető szállítókkal is együttműködik, köztük az ATOS-szal (x86-alapú rendszerek), a DDN-nel (tárolók) és a Mellanoxszal (csatlakozók). A Fujitsu és a Fujitsu Laboratories több évtized HPC-szakértelmét kamatoztatva építi meg a rendszert és hajtja végre az integrációt.

 

Az új szuperszámítógép elősegíti a kutatók portugáliai tudás-ökoszisztémájának megteremtését

Portugália számára a petaflop nagyságrendű HPC rendszer az első és legfontosabb lépés a vezető technológiai partnerekkel való együttműködéshez vezető úton. A cél egy új tudás-ökoszisztéma kialakítása a portugáliai tudományos és iparági kutatócsapatok számára. A MACC – és benne központi elemként az új szuperszámítógép – kiemelt szerepet fog játszani az ország kutatási környezetében.

 

„Az x86-os platform mellett az energiahatékony Arm processzorokkal is szerettük volna tovább tágítani a kutatás határait. A Fujitsu A64FX kiváló választás. Ez az iparág első, valóban HPC működésre felkészített, SVE utasításkészletet támogató Arm processzora. A portugáliai petaflop szintű szuperszámítógép révén a helyi kutatók olyan számítási teljesítményhez férnek hozzá, amellyel magasabb színvonalon végezhetik tudományos munkájukat. A Fujitsu PRIMEHPC FX700 szuperszámítógépes technológiájával nemzetközi mércével mérve is élvonalbeli képességekkel tudjuk támogatni a kutatási projekteket. A teljesítmény és a sebesség mellett egy ilyen nagyszabású projektnél a partnerek közötti bizalom is kiemelten fontos. A Fujitsu nem sajnálta az időt a velünk folytatott közös munkára, a kapcsolatok építésére, és követelményeink pontos megismerésére” – nyilatkozta Helena Pereira, az FCT elnöke.

 

„Az új Fujitsu A64FX platform kivételes használati élményt, valamint optimális működési és környezeti feltételeket biztosít a nagy teljesítményű számítástechnikai megoldást kereső ügyfelek számára. Nagy örömünkre szolgál, hogy a MACC az elsők között tapasztalhatja meg a platform előnyeit Európában. A projekt célja, hogy valóban világszínvonalú számítástechnikai erőforrásokat bocsássunk a portugál kutatók rendelkezésére. A Fujitsu és partnerei izgatottan várják, hogy a MACC-kel szoros együttműködésben bővíthessék a legfejlettebb HPC elérhetőségét az Európai Unióban” – mutatott rá Carlos Barros, a Fujitsu Portugal ügyvezető igazgatója.

 

„A nagy teljesítményű számítástechnika igazi csapatjáték, amelyben az erős partnerkapcsolatok létrehozásán múlik a siker. A Fujitsu fáradhatatlanul dolgozik a partnerkapcsolatok értékét felismerő és elismerő kultúra kialakításán, és a co-creation módszertant ösztönző együttműködés terén is nagy hagyományokkal rendelkezik.  A MACC projekt a legutóbbi sikertörténet, amely ebben az együttműködő szemléletben gyökeredzik.”

 

A Fujitsu és az UNICEF a technológia segítségével küzd a gyermekek jogaiért

UNICEF | LinkedIn

A Fujitsu egy Finnországban már működő MI-rendszerben alkalmazza a UNICEF mesterséges intelligenciára vonatkozó iránymutatását, és osztja meg első kézből szerzett gyakorlati tapasztalatait az iránymutatás jövőbeni verzióinak tökéletesítéséhez. A projekt célja, hogy segítséget nyújtson a vállalkozásoknak és a kormányoknak a gyermekek érdekeit lehető legjobban szolgáló jövőbeni MI-megoldások bevezetéséhez.

 

A mesterséges intelligencia ösztönzi az innovációt, és értéket teremt minden szektor vállalatai számára. Ez az ütőképes technológia azonban potenciális kockázatokat is rejt a gyermekekre és jogaikra, például személyes adataik védelmére, valamint személyi és adatbiztonságukra nézve. Egyre gyakrabban használják az MI-t a gyermekek jóllétét befolyásoló döntések meghozatalához, az oktatásügytől kezdve a családok lakhatásáig, számos területen. Napjaink MI-vel kapcsolatos szabályai, stratégiái és iránymutatásai azonban nem veszik figyelembe a gyermekek szükségleteit.

 

A súlyosbodó problémára reagálva a UNICEF iránymutatást dolgozott ki a gyermekek jogainak védelmére és érvényesítésére. Ennek a folyamatnak az utolsó szakaszában 13 nemzetközi kormányzati és vállalati „kísérleti partnerrel” dolgozik együtt, köztük a Fujitsuval. A partnerek mindegyike vállalta, hogy gyermekközpontú szemlélettel egészíti ki a mesterséges intelligencia alkalmazása terén általánosan elfogadott szabályokat és gyakorlatot.

 

A Fujitsu a Nuora elnevezésű MI-megoldáson teszteli az iránymutatást. A megoldást a vállalat a Dél-Karéliai Szociális és Közegészségügyi Hivatallal (Eksote) közösen dolgozta ki. A Nuora a Fujitsu XpressWay for AI nevű megoldásával készített prediktív elemzések alapján azonosítja a társadalmi kirekesztést okozó tényezőket. Jelenleg a társadalmi kirekesztés kockázatának kitett fiatalok mintegy 90%-át képes azonosítani, megjelölve a veszélyeztetett személyeket, javítva a korai, célzott beavatkozás hatását, és csökkentve az egészségügyi és kapcsolódó költségeket.

 

„Egyre gyakrabban használják a mesterséges intelligenciát hagyományos és interaktív játékokban, mobileszközökben, és az algoritmusok befolyásolják a gyerekek döntéseit például azzal kapcsolatban, mit néznek meg, vagy kivel veszik fel a kapcsolatot. Az MI számos gyerekeket érintő döntésre is hatással van. A Fujitsu több évtizedes MI-tapasztalatával szerettük volna mi is hozzájárulni ehhez az értékes projekthez, hogy a vállalatok és a kormányok stabil alapokra támaszkodva, a gyermekek személyes adatainak védelmét, személyi és adatbiztonságát tiszteletben tartva gondoskodjanak a mesterséges intelligencia bevezetéséről. Ha sikerül bizalmat teremtenünk az MI e kiszolgáltatott csoportot érintő döntései iránt, elérhetjük, hogy a technológia az egyéneken túlmutatva a társadalom egészére pozitív hatással legyen” – mutatott rá Ilona Ylinampa, a Fujitsu Finland információmenedzsmentért felelős vezetője.

 

„A mesterséges intelligencia széles körű alkalmazása rengeteg új lehetőséget biztosít a gyerekek jóllétének javítására, de a kapcsolódó kockázatokat is növeli. Sürgősen iránymutatásra van szükség, hiszen az MI már beágyazódott a gyerekek mindennapi életébe. Kísérleti partnereink segítenek a UNICEF-nek azzal, hogy a következő szintre lépve, saját működésükben biztonságos és felelős módon alkalmazzák ezt az iránymutatást. Ezután pedig nyíltan meg fogják osztani tapasztalataikat arról, hogyan használták a szabályokat, mi működött, és mi nem” – nyilatkozta Jussi Kivipuro, a UNICEF Finland fejlesztési igazgatója.

 

MI-vállalási dokumentumában1 a Fujitsu ismertette az együttműködő, emberközpontú etikus mesterséges intelligencia iránti elkötelezettségét. Ennek részeként a Fujitsu a következő öt kritikus alappillérre támaszkodva építi be a felelősséget a mesterséges intelligencia terén végzett tevékenységébe: értékteremtés az ügyfelek számára; emberközpontú MI; törekvés a fenntartható társadalom megteremtésére az MI segítségével; a döntéshozást tiszteletben tartó és támogató MI; a technológia átláthatóságának és elszámoltathatóságának hangsúlyozása. A UNICEF kísérleti projektjében való részvétel a legújabb lehetőség arra, hogy a vállalat a gyakorlatban is valóra váltsa vállalásait.

 

A Fujitsu emellett az AI4People globális fórum alapító tagja. Ez a kezdeményezés az MI alakításában érintett különböző szereplők számára kíván platformot teremteni a társadalmi és etikai szempontok megvitatására. A vállalat részt vesz az EU által nemrég megalapított MI-szövetség (AI Alliance) munkájában is, ami közvetlenül hozzájárul az MI szerepéről folytatott uniós vitához és a megalapozott szabályozás kidolgozásához. A gyermekek emberi jogainak érvényesítése és az MI etikus megvalósítása a Fujitsu felelős üzleti működés iránti tágabb elkötelezettségének is része2.

Miért annyira fontos jelenleg az innováció ösztönzése?

Why the empowerment of innovation is now a universal imperative

A nemrég virtuális formában megrendezett Global Peter Drucker Forum keretében haladó gondolkodású üzleti vezetők azt vitatták meg, miként lehetne megszüntetni az innovációt gátló akadályokat az üzleti élet és a társadalom előtt álló óriási kihívások legyőzése érdekében.

A Global Peter Drucker Forum innovációs paneljének tagjai:

Yoshikuni Takashige, a Fujitsu Limited globális marketingszervezetének főstratégája
Alex Osterwalder, a Strategyzer társalapítója és üzletimodell-innovátora
Falco Weidemeyer, az Ernst & Young vezető partnere
Darja Isaksson, a svéd Vinnova innovációs ügynökség ügyvezető igazgatója
Howard Yu, az IMD Business School vezetéstudományi és innovációs professzora


AZ INNOVÁCIÓ NAGY KIHÍVÁSAI
K.: Napjainkban, amikor a vezetőkre súlyos cselekvési kényszer nehezedik minden téren (klímaváltozás, vagyoni különbségek, sokszínűség, üzleti felelősség, a világjárvány következményeinek kezelése stb.), minden eddiginél sürgetőbb az innováció. Az innovációs törekvéseket azonban továbbra is számos tényező korlátozza vagy akadályozza. Melyek napjaink legfontosabb innovációs kihívásai?


Yoshikuni Takashige, Fujitsu
Rendkívül bizonytalan, nagy horderejű változásokkal járó időszakot élünk. A Covid19-világjárvány kitörése nyilvánvalóan óriási hatással van mindnyájunkra. Egyik eredménye, hogy mindenütt felgyorsult a digitalizáció. A digitális technológia használata alapértelmezetté vált az élet és a munkavégzés számos területén. Ráadásul ezen kívül is rendkívül súlyos globális kihívások állnak előttünk (pl. klímaváltozás, öregedő népesség). E kihívások legyőzéséhez minden eddiginél nagyobb mértékben szükségünk van a kreativitásra.


Nem könnyű azonban megváltoztatni az emberek innovációval kapcsolatos gondolkodásmódját és viselkedését. Gyakran nem tudunk elszakadni a megszokott módszerektől. Vállalataink próbálkoznak az innovációval, de gyakran kudarcot vallanak vagy irányt tévesztenek. Felmerül a kérdés: hogyan tudják a cégvezetők befolyásolni és összefogni munkatársaikat az elengedhetetlen innováció megvalósításához?

Alex Osterwalder, Strategyzer
Véleményem szerint három dolog fogja vissza az innovációt. Az emberek nincsenek tisztában azzal, hogy háromféle innováció létezik: a hatékonysági innováció (amelynek célja a dolgok jobbá tétele); a fenntartó innováció (amely új értékajánlatokat hoz létre) és a transzformatív innováció (amely az új üzleti modellekre összpontosít). Tehát az innováció nem homogén dolog.

Hatékonysági innovációt mindenki végre tud hajtani, de arra már nem mindenki képes, hogy új növekedési motort építsen mondjuk az Amazon Web Services példáját követve. Ez más feladat, és másfajta tudást igényel. Ezért külön szakterületként kell kezelni az innovációt. Az emberek gyakran a normál üzletmenet részének tartják ezt a feladatot. Pedig az innovációt [az új növekedési motorok és üzleti modellek felderítését] tanulnunk kell és szakértővé kell válnunk benne.

A legnagyobb kihívást azonban az jelenti, hogy az innováció mögött nincs erő. Tehát miközben sokan dolgoznak az innováción [központokban, inkubátorházakban stb.], nem kapnak mellé felhatalmazást. Ezért az „innovációs” szót tartalmazó pozíció gyakran karriergyilkosság, mivel a hozzá rendelt jelentési útvonalat több szint választja el a CTO-tól és a CEO-tól. Igazából arra van szükség, hogy az innováció mellé felhatalmazást is adjunk, és megszüntessük a sokak által „innovációs színjátéknak” nevezett jelenséget.

 

Sok innovációs tevékenység zajlik, rengeteg a jó ötlet és projekt szinte minden cégnél, de ha nincs mögöttük felhatalmazás, nem jutnak el a szervezet legfelső szintjére.

 

Falco Weidemeyer, Ernst & Young

Amikor az innováció kerül szóba, gyakran azt tapasztalom, hogy nagyon a technológiai szempontokra korlátozódik a beszélgetés, pedig az innováció ennél jóval tágabb jelentőséggel bír. Szintén probléma, hogy az innováció önmagában nem érték, hanem csupán eszköz egy cél szolgálatában, különösen a maihoz hasonló időkben, amikor a menedzsmenttől el kell mozdulni a vezetés (leadership) és a hatékonyságtól az iránymutatás felé.

Az is jellemző, hogy sokan nagyzolóan beszélnek az innovációról. Hallottam már, hogy divatcégek is innovációnak titulálták a következő kollekciójukat. Az innovációt megfelelő megvilágításba kell helyezni. Aztán ott van az a téveszme, mely szerint az innováció saját jogon külön szakterület. Pedig valójában akkor a legsikeresebb, amikor összefonódik a szervezet többi részével, és nem szigetelődik el.

Howard Yu, IMD Business School
Amikor felsővezetőkkel vagy igazgatósági tagokkal beszélünk, úgy tapasztaljuk, hogy sok innovációs tevékenység zajlik a vállalatoknál, mind a fenntartó innováció, mind a változásokat ösztönző, transzformatív innováció terén. A vállalatok számára jelenleg nem az jelenti problémát, hogy ne lenne lehetőségük kipróbálni a potenciálisan felforgató jellegű, diszruptív dolgokat, hanem sokkal inkább az, hogy nehezen tudják őket skálázni. Pedig ez kulcsfontosságú, mivel skálázás nélkül ezek a diszruptív innovációk szükségszerűen mellékes kedvteléssé válnak a szervezet számára.

Előfordul, hogy a cégek K+F laborjai komoly változással kecsegtető innovációkon dolgoznak lean startup módszertant alkalmazva a kísérletezésnél, vagy – megfelelő kockázati források rendelkezésre állása esetén – akár startupokat felvásárolva. De valahogy a kezdeti innovációs lendület után nem sikerül nagyban folytatni, és a folyamat végül a teljes szervezet kudarcához vezet. Az IMD Business Schoolnál megpróbálunk benchmarkot felállítani, és összehasonlítani azokat a vállalkozásokat, amelyek képesek skálázni a diszruptív innovációkat, azokkal, amelyek nem.

 

Vegyük például a gépkocsigyártást. Minden gépkocsigyártó vállalat tudja, hogy előbb-utóbb kénytelen lesz mesterséges intelligenciára épülő önvezető autót készíteni. Azt is tudják, hogy az elektromos járművek nagyon fontosak, és ezért csatlakozniuk kell valamilyen elektromos töltési megoldáson dolgozó programhoz. Ugyanakkor azt látjuk, hogy vannak olyan cégek, amelyek képesek előrelépni és skálázni képességeiket, míg mások megpróbálják, de soha nem kötelezik el magukat igazán aziránt, hogy az innovációnak kézzel fogható eredménye legyen. A végső kérdés szerintem napjaink vállalatai számára az, hogy vajon miként tudják úgy skálázni a diszruptív innovációkat, hogy segítségükkel relevánsak maradjanak a jövőben.

Darja Isaksson, Vinnova
A fő problémát jelenleg az jelenti, hogy az innováció nem oldja meg elég gyorsan a társadalmi kihívásokat. Egy tanulságot mindenképpen leszűrhetünk a Covid19-világjárványból: napjaink kihívásai globálisak, komplexek és erősen rendszerszintűek. Tudomásul kell vennünk, hogy mindannyian egy olyan rendszer részei vagyunk, amely kitermeli jelenlegi helyzetünket

És ez megmutatkozik azokban a komoly sérülékenységekben, amelyek jelen vannak minden területen, a globális értékláncok felállításától kezdve az erőforrások (azon belül például az élelmiszer és a biodiverzitás) kezeléséig. Még a társadalom jelentős szegmenseinek karanténba helyezésével is alig sikerült csökkentünk a világ széndioxid-kibocsátását 2020-ban.

Tudományos szempontból egyértelmű, hogy a következő kilenc év lesz a „sorsöntő évtized” – nem az évszázad vagy az évezred hátralévő része. Ebben az időszakban fog eldőlni az emberi társadalom jövője. Nem arról van szó, hogy mentsük meg a Földet – a Föld jól ellesz nélkülünk. Viszont komolyan kell vennünk néhány nagyon is valóságos és könyörtelen határidőt.

Ha szeretnénk, hogy sikerüljön, valamit kezdenünk kell az emisszió felére csökkentését előirányozó, tudományosan megalapozott célokkal. Fel kell használnunk a birtokunkban lévő technológiát, tudást és az innovációs lehetőségeket, hogy elindulhassunk a gyermekeink boldogulásához vezető úton. Kénytelenek leszünk, mert az alternatíva meglehetősen sötét kilátásokat vetít elénk.

Úgy is fogalmazhatunk, hogy miközben az emberiség épp egy egzisztenciális válság közepén csücsül, máris kifutottunk az időből, még nem vagyunk a helyes úton, és már nem engedhetjük meg magunknak a bolygónk igényeit figyelmen kívül hagyó, pazarló üzleti modellek követését. A jó hír ellenben az, hogy már rendelkezünk a kilábaláshoz szükséges technológia és tudás jelentős részével.

Az ipari forradalom mindig robbanásszerűen zajlott le, és ez most sem lesz másként. Ebből az következik, hogy az első ipari forradalom óta nem tapasztalt, óriási üzleti lehetőségek állnak előttünk.

Jelenleg az a gond, hogy nem jutunk hozzá a valós kihívások legyőzéséhez szükséges innovációkhoz. Vannak szakembereink, vannak ötleteink, de nincs olyan rendszerünk, amelyen keresztül meg tudnánk valósítani az innovációkat. 

MEGOLDÁSOK AZ INNOVÁCIÓS AKADÁLYOK LEKÜZDÉSÉRE
K.: Ha a nagyméretű szervezeteknél számos innovációs kezdeményezés rossz irányba halad, jelképes vagy nem támogatott, mit tehetünk az innovációs csatornák felszabadításáért?

 

Howard Yu, IMD Business School

A vállalatok naphosszat dolgozhatnak a K+F laborokban, és jól szórakozhatnak a kísérleti innovációs kezdeményezésekkel, de a szervezetek végső soron a prioritásokkal kapcsolatban, a vállalat egészére nézve meghozott nehéz döntések nyomán fognak átalakulni. Lehet, hogy fel kell hagyni a korábbi alaptevékenységgel, és az [innovációs alapokon nyugvó] jövő építésére kell átcsoportosítani az erőforrásokat.

Ehhez arra van szükség, hogy a felsővezetés egységes álláspontra jusson, és megragadja a K+F labor vagy az egyéni vállalkozók irányából érkező lehetőségeket, majd nagy léptékben is élni tudjon velük. Ez pedig nem könnyű feladat, mivel például a vezetőségnek is át kell esnie hozzá néhány nehéz beszélgetésen. Elképzelhető, hogy munkatársakat kell elbocsátani, és újakat kell felvenni. Előtérbe kell helyezni a tudást a személyes lojalitáshoz képest, és törekedni kell a gondolkodás sokszínűségére. Gyakran az olyan „bennfentes kívülálló” CEO-k teljesítenek a legjobban ezen a téren, akik nagyon jól ismerik a szervezetet, ugyanakkor a külső szemlélő nézőpontját is képesek magukévá tenni. Ezért, amikor az innováció diszruptív léptékű megvalósítására kerül a sor, képesek meghozni a nehéz döntéseket, és el tudják engedni a múltat.

Véleményem szerint igazán ez különbözteti meg az innováció skálázására képes szervezeteket azoktól, akiknél eredménytelenül zárulnak le az innovációs kezdeményezések.

Yoshikuni Takashige, Fujitsu
A Fujitsunál az innovációs kezdeményezések gyakran az adott ügyfélkapcsolat keretein belül, co-creation formájában zajlanak. Ám ezeket az innovációkat nem feltétlenül skálázzuk. Az is lehet, hogy sokszínűbb résztvevői kört kellene bevonnunk ezekbe a fejlesztésekbe.

Az egyik ötlet [az innovációs akadályok megszüntetésére], hogy tegyük sokkal nyitottabbá az üzleti modelleket a kívülállók számára, akár a versenytársak bevonásával. Az ilyen nyílt személélet valószínűleg számos új ötlet skálázásánál segítséget jelenthet. Például a Fujitsu nemrég vegyesvállalatot hozott létre a FANUC és az NTT Communications cégekkel egy olyan gyártási felhő létrehozásával, amely hozzájárulhat a szektor gyorsabb digitális átalakulásához. Arra számítunk, hogy ehhez a platformhoz jóval többen csatlakoznak majd.

Alex Osterwalder, Strategyzer
Az innovációs akadályok megszüntetéséhez arra van szükség, hogy nyitottak legyünk az általunk nem ismert dolgok felé. Nem tudjuk, melyik üzleti modell vagy melyik projekt lesz sikeres. Ha már bejáratott, működő cégről van szó, fel kell tenni a kérdést, hogy hány 100 ezer dolláros innovációs projektre van szükség egy rendkívüli siker eléréséhez. A korai stádiumú kockázatitőke-beruházások adatai alapján úgy tűnik, hogy 1000 ilyen beruházás közül négy lehet nagyon sikeres.

Az innovációnál feltétlenül tisztában kell lennünk azzal, hogy nem tudjuk előre megjósolni a győzteseket. Amikor az ember egy projektet irányít, általában van némi fogalma a várható eredményességről, főleg, mivel van lehetősége előre tervezni. Az innovációnál erről fogalma sincs. Hogyan lehet ezt kezelni? Jó példa erre a Bosch gyakorlata, főleg, amikor nagy léptékben végzik az innovációt. A többi nagyvállalathoz hasonlóan a Bosch is létrehozott egy innovációs akcelerátort, de velük ellentétben ez szisztematikusan szűri ki a sikeres innovációkat annak köszönhetően, hogy nem választja ki a győztest. Hogy mi a titkuk? Megvárják, amíg a győztes kiemelkedik a tömegből.

 

Három év alatt 200 projektbe fektettek be, és úgy szüntették meg az akadályokat, hogy nem választották ki, mely projekteket fogják finanszírozni. A cégnél bárki elindíthat egy projektet, amelyre minden esetben kap némi pénzt és időt. Három hónap elteltével mindegyik csapatnak fel kell mutatnia valamilyen bizonyítékot [a potenciálisan életképes innovációra] – pl. érdeklődést az ügyfelek részéről. Ennek alapján a Bosch megszünteti a projektek 70%-át, a fennmaradó 60 csapatnak pedig 300 ezer eurót ad hat hónapra, mielőtt ugyanilyen arányban megszűri őket.

A győzteseket tehát nem választja ki, hanem azok maguktól emelkednek ki, mivel csak azok a csapatok kapnak további finanszírozást, amelyek képesek bizonyítottan működőképes ötletet felmutatni. Ilyen fajta nyitottságra van szükség mindenütt. Fel kell hagynunk az arrogáns magatartással, mely szerint képesek vagyunk megjósolni, melyik ötlet lesz sikeres, hiszen ezzel a szemlélettel rengeteg pénzt dobunk ki az ablakon.

Olyan vezetőkre van szükség, akik képesek támogatást biztosítani az ilyen rendszerekhez (amelyek működőképességéről már meggyőződtünk). Akik lendületet adnak nekik, nyitottá teszik a rendszert, és világosan látják, hogy az innováció nem azonos azzal, amikor például eldöntjük, hol fogunk új gyárat építeni. Mivel nem tudjuk kiválasztani a győzteseket, hagyjuk, hogy maguk emelkedjenek ki a tömegből.

Ahol ilyen rendszert hoznak létre, ott garantáltan lesznek sikeres ötletek. A kockázati tőke ezt teszi évtizedek óta, és így születnek meg a bejáratott cégeket a nyeregből kiütő startupok. A bejáratott vállalatoknak minden eszközük megvan ahhoz, hogy maguk is gyökeres változtatásokat hajtsanak végre. Ezt már csupán azzal kell kiegészíteniük, hogy a megfelelő rendszerrel, a megfelelő problémák megoldásán dolgoznak. Az innováció így már nem „fekete doboz”, hanem olyan tevékenység, amelynek sikere a támogatásához megfelelő vezetőség kiválasztásán múlik.

Darja Isaksson, Vinnova
Hogy mire van szükség ahhoz, hogy a társadalmat fenntartható módon alakítsuk át? A rendszerinnovációs kutatások szerint feltétlenül szükség van egy határozott irányra – olyan egyértelmű közös célra, amely lehetővé teszi a széles spektrumot lefedő innováció megvalósítását. Csak a kemény döntések meghozatalára és a korábbi üzleti modellek elengedésére képes vezetőséggel valósulhat meg érdemi átalakulás.

Készen kell állni arra, hogy a szervezet új, a régitől merőben eltérő üzleti modellre álljon át. Olyanra, amelyre nem lehet tervezéssel tökéletesen felkészülni. Kellő ambícióval kell rendelkezni az új értékláncok vezetésére, összefogva a közös jövőkép körül formálódó ökoszisztémákat.

A jelenleg zajló világjárvány jó példa erre, mert megmutatja, hogy ha világos célunk van, felelősséget tudunk vállalni. Mindenütt lehetővé teszi a magánemberek, a szervezetek és az országok számára, hogy nehéz és bátor döntésekkel új prioritásokat határozzanak meg, és széles körben mozgósítja az innovációt.

Az innovációban azok járnak az élen, akik képesek a jövőt szem előtt tartva erős szövetségeket létrehozni, és világos, egységes jövőképpel rendelkeznek arról a társadalomról, amelyre mindannyian vágyunk a jelenlegi helyett.

Konkrét példa lehet erre Svédország, ahol az acélipar egyszerűen eldöntötte, hogy jelenlegi működési gyakorlata nem életképes, és feltette a kérdést: „Hogyan építhetünk fel egy olyan acélipart, amely az értéklánc egészében mentes a fosszilis energiahordozóktól?”. Egy ilyen ambiciózus célt egyetlen vállalat sem képes egyedül elérni, a megvalósításhoz az egész iparágnak át kell rendeznie prioritásait, anyagi forrásait és szakembereit, és el kell indítania egy új típusú együttműködést.

A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy amikor egy izgalmas és fárasztó folyamat végén meghatározzuk és finomítjuk, hogy mit kínálunk vállalatként a világ számára, saját stratégiai prioritásainkat a fenntartható világ tudományalapú célkitűzéseihez kell igazítanunk. Azaz minimális követelményként például a klímastratégiát is be kell építenünk a szervezet jövőképébe, küldetésébe, értékajánlatába, termékeibe, szolgáltatásaiba és kutatás-fejlesztési ütemterveibe.

Yoshikuni Takashige, Fujitsu

Közös célokat kell kitűznünk a társadalom elé. A Fujitsu által lebonyolított globális felmérésben a megkérdezett cégvezetők 92%-a úgy nyilatkozott, hogy a társadalmi értékteremtés rendkívül fontos a vállalata számára ahhoz, hogy közép- és hosszú távon fenntarthatóan tudjon működni. Tehát a társadalom céljai fontosak számunkra vállalatként, de gyakran nehéz megváltoztatni a gondolkodásmódot úgy, hogy a cég valóban a társadalom javáért dolgozzon, és több erőforrást állítson a közjó szolgálatába.

A Fujitsunál az idén vitára bocsátottuk céljainkat, és alaposan megvizsgáltuk, mit tehetünk a tágabb értelemben vett társadalomért és a működésünkben érintett szereplőkért. Új célunk, hogy „az innováción alapuló társadalmi bizalomépítésen keresztül fenntarthatóbb hellyé tegyük a világot”. E cél gyakorlati megvalósításához új munkastílust vezettünk be „Work Life Shift” elnevezéssel, amely lehetővé teszi munkatársaink számára, hogy szabadon megválasszák, hol szeretnének dolgozni (otthon, az irodában vagy valamilyen egyéb létesítményben), hogy ezzel felszabadítsuk kreativitásukat, és elősegítsük jóllétüket. Ez csupán egy példa arra, hogyan tehet többet a magánszektor a társadalom érdekében.

Az innováció lényege a feladataink elvégzését támogató új módszerek kidolgozása. Fontos, hogy eközben céltudatosak és emberközpontúak legyünk, felhatalmazzuk munkatársainkat az önálló cselekvésre, és olyan, vállalati és iparági határokon átívelő ökoszisztémákat hozzunk létre, amelyekkel egyedi módon tudjuk végrehajtani ezeket az új feladatokat.

• A panelbeszélgetésre a 12. Global Peter Drucker Forum alkalmából, 2020. október 30-án került sor, Johan Roos, a Hult International Business School tudományos vezetője moderálásával

(Fénykép: Yasu Nakaoka (Yoshikuni Takashige); David Payr (Alex Osterwalder))

Előrejelzés és gondolatébresztő a kiskereskedelmi szektorról 2021-re és azon túl

Artificial Intelligence Services in Retail Industry - WINX TechnologiesRichard Clarke, a Fujitsu globális kiskereskedelmi ágazatért felelős vezetője

A Dictionary.com a közönségszavazatok alapján nemrég a „példátlan” szónak ítélte oda „Az év szava” díjat, ami elég sokat elárul a világjárvány által meghatározott elmúlt évről. Más iparágakhoz hasonlóan a kiskereskedelem is rendkívüli változásokon esett át – nem utolsósorban az e-kereskedelem és a házhozszállítás térnyerése miatt. Sok vállalatnak sikerült alkalmazkodnia, és innovációval reagálnia a korábbitól merőben eltérő fogyasztói igényekre, ugyanakkor több nagy múltú márka is kudarcot vallott.

 

Azonosítottam néhány meghatározó trendet, amelyek közül többet felgyorsított a Covid19-világjárvány. Sok kiskereskedelmi cég még nem tudja, hogy is kezelje őket, ám egyikük sem engedheti meg magának, hogy ne vegyen róluk tudomást. Íme a tíz legfontosabb előrejelzés és gondolatébresztő tőlem 2021-re és azon túl.

 

  1. A fizikai bolt szerepének újragondolása – A kiskereskedelmi élményben egykor központi szerepet játszó boltoknak alkalmazkodniuk kell a vásárlási minta változásához. Ma már a bolt csupán egy a sok hely közül, ahol a vásárlók végrehajtják a tranzakciót. A bolti vásárlás fő vonzereje továbbra is a termék megtapintásának és kipróbálásának lehetősége. Ezen a téren a termékkel folytatott interakcióval járó – és a digitális média segítségével tovább erősíthető – érzelmi töltet jelent a kiskereskedő számára értékes lehetőséget.

 

Az egyre népszerűbb offline-online (O2O) vásárlás mindkét közeg előnyeit biztosítja a vásárlónak. Mélyreható ismereteket nyújt a termékről, lehetővé teszi, hogy egyetlen kattintással összehasonlítsák egymással az alternatívákat, és gyors, kényelmes próbalehetőséget kínál a fizikai boltban. A lehetőség akár az élelmiszervásárlásra is kiterjeszthető (és azt is közvetlenebbé és személyesebbé tudja tenni), ha a vásárlók online kiválaszthatják az ismerős árukat egy általuk megbízhatónak tartott, helyi boltban. A ma is tartó Covid-világjárvány idején a megrendelt élelmiszerek gördülékeny átvételének lehetősége csökkenti a kontaktusok számát, és szükségtelenné teszi a potenciálisan szennyezett felületek megérintését.

 

A boltok külső megjelenését is megváltoztatja, ha már nem a fizikai helyszín áll a teljes vásárlási élmény középpontjában. Az egyre gyakoribb „elvitelre átvétel” mellett megjelenik egy olyan modell is, amelyet a gyorsétteremláncok már évek óta használnak: a “drive-through” vásárlás. Meg fog változni az óriási márkaüzletek működése, amelyek a járvány idején a múzeum és a művészeti galéria elavult keresztezésének tűnnek. A nagy alapterületüket bevételszerzésre hasznosítani kívánó kiskereskedelmi cégek a vásárlók közvetlen kiszolgálása helyett jelentős részt rendelésteljesítési központtá fogják átalakítani többemeletes épületeiket.

 

Ezek a trendek mindenekelőtt arra mutatnak rá, hogy a boltok elsősorban az embereket és igényeiket szolgálják ki. Ugyanakkor arról sem szabad megfeledkezni, hogy a vásárlók mellett a munkatársak is érintettek. A kiskereskedelmi szereplők számára továbbra is a munkaerő a legnagyobb költségvetési tétel – de a vásárlói élmény biztosítása szempontjából a legértékesebb is egyben. Ha a fogyasztó bolti élménye a gyors átvételre korlátozódik, egyedül a kiszolgálás lehet megkülönböztető tényező. A megfelelő készségekkel bíró munkatársak felvétele kritikus és jelentős kihívás ebben a hagyományosan alulfizetett iparágban.

 

  1. A szakaszos bevezetés már nem működik. Emlékszem azokra az időkre, amikor először mindig kísérleti projektet indítottunk mielőtt több lépésben bevezettük volna a megoldást, mondjuk ötezernél is több üzletben. Ez ma már lehetetlen. Az újdonságoknak olyan rövid az életciklusuk, hogy mire a teljes bevezetés megvalósulna, már elavult lenne a projekt. Ennek ellenére még napjainkban is elég sok gyakorlati koncepciótesztelésnek (PoC) vagyunk tanúi az iparágban. Lehet, hogy a cégközpontban úgy érzik, hogy nagyszerű munkát végeznek az új ötletek tömeges bevezetése terén, de a frontvonalban, a boltok digitális cirkusszá alakulnak, ahol a munkatársaknak elegük van, a vásárlók pedig összezavarodnak az állandó változástól.

 

Hogyan jussunk el a PoC-tól a bevezetéshez a gyors értékteremtés és a tőkeberuházási korlátozások korszakában? Holisztikusabb szemlélettel kell tekintenünk az üzletekre, és azokra a vezetőkre, akik az elérhető technológiát bevetve, hajlandóak végrehajtani a célzott innovációkat. Ehhez elemzési adatokhoz kell jutnunk sokféle bemeneti és kimeneti forrásból, a boltok polcaira rögzített érzékelőktől kezdve a felhőrendszereken át a digitális médiáig, és minél közelebb kell vinnünk az innovációt a bevételszerzési és költségcsökkentési lehetőségek helyéhez. Minden új koncepciót aszerint kell bevezetni, hogy működik-e az adott boltban. A módszer lényege nem a széttagoltság, hanem a célzott lokalizáció.

 

  1. A kiszállítás átveszi a fizikai bolt helyét. Kulcsfontosságú a gyors és a vásárlók számára kényelmes rendeléskiszállítás. A vásárlók értékelik, ha maguk dönthetik el, mi a legjobb a számukra – a bolti vásárlás, az online vásárlás-bolti átvétel, netán a csomagautomatához vagy házhoz szállítás. Számos kiskereskedelmi rendszer számára azonban kihívást jelent, hogyan juttassa el a boltba az ügyfelek igényeit kielégítő készletet. Ma már az összes elérhető rendelésteljesítési lehetőséget koordinálni kell az eladás helyét az árukészlettel összekapcsoló, integrált rendszerben.

 

  1. A technológia továbbra is új üzleti modellek és kreatív megoldások kialakulásához vezet. Az innovációt elsősorban a vásárlók kényelem és hatékonyság iránti erősödő igénye határozza meg a világjárvány idején. A technológia csökkenti az egykor a boltok középpontjának tartott eladáshelyi (POS) rendszereket érő nyomást, lehetővé teszi más rendelésteljesítési modellek használatát, és egyre nagyobb szabadságot kínál a vásárlóknak arra, hogy eldöntsék, mennyire szeretnék saját maguk kézben tartani a fizetési folyamatot. Az önkiszolgáló lehetőségek között szerepel az önkiszolgáló kassza, az önállóan kezelhető vonalkód-leolvasók, a mobileszközös szkennelés és fizetés lehetősége, a kioszkhasználat vagy akár a személyzet nélküli boltok kialakítása. Minden üzlet meg fogja találni az optimális egyensúlyt a költséges munkaerő létszámának csökkentése és az ügyfélélmény javítása között. Mindez persze némi próba-szerencse jellegű kísérletezgetéssel fog járni.

 

A technológia azzal is megkérdőjelezi a status quót, hogy új üzleti modellek alkalmazását teszi lehetővé a hagyományos bolti környezeten kívül. Vegyük például a Store 2.0 technológia terjedését: az automatikus kasszákkal dolgozó, személyzet nélküli üzletek kialakítását. Ezek az esetenként ideiglenes mikroboltok nagy forgalmú pontokon alakíthatók ki – például sportstadionokban, közterületeken vagy szállodákban. A továbbfejlesztett online-offline modellek (O2O) kielégítik a termékek megismerésének igényét a Covid miatti érintésmentes világában. Ennél a modellnél a vásárló szimulált bolti élményt veheti igénybe mobileszközén – beszélhet például az eladókkal, és élő termékdemókat nézhet meg. Emellett egyre gyakoribb törekvés a vállalatok részéről, hogy ők értékesítsék elsőként az új termékeket a fogyasztók felé. Ezzel a módszerrel a gyártóvállalatok teljes egészében kiiktatják az értékláncból a kiskereskedelmi partnereket.

 

  1. A frontend változása – A technológia fejlődése a hagyományos eladáshelyi rendszereket (POS) is megváltoztatja. Jellemzően a pénztárosok által működtetett kasszák álltak ezeknek a rendszereknek a középpontjában. Az ilyen rendszerek funkcionalitását drágán, bonyolult és időigényes módon, szakértő programozók bevonásával lehet bővíteni. Ezért több helyszínen való bevezetésük fájdalmasan lassú folyamat. Az új modell szerint a vásárló kiválaszthatja, milyen frontenddel szeretne interakcióba lépni, a backend gyors funkcióbővítéséhez szükséges felületet pedig az API-k biztosítják. A vevőoldali frontend és a backend-képességek szétválasztása (szakkifejezéssel a „fej nélküli kereskedelem” megvalósítása) a kiszolgálási lehetőségek és az innováció gazdag tárházát nyitja meg, és lehetővé teszi, hogy kivételesen gyorsan vezessenek be alkalmazásszerű, új funkciókat minden helyszínen.

 

  1. A DX nem azonos a technológia koncepciótesztelésével. Semmi kétség, a digitális átalakulás (DX) kifejezés nagyon felkapott lett az utóbbi néhány évben. A DX számos iparágnak kínál menekülési útvonalat, a kiskereskedelmet is beleértve. Ugyanakkor sok vállalat keveri össze a digitális átalakulást a legújabb csilli-villi technológiák bevezetésével és a működőképességük felmérése céljából indított koncepciótesztekkel. A DX valójában a folyamatok és az üzleti eredmények átformálásához kapcsolódik. Célja, hogy jobbá tegye a dolgokat az emberek számára. Hiszen végső soron minden új megoldás sikerét aszerint lehet mérni, mennyire járul hozzá a kiváló vásárlói és dolgozói élményhez.

 

A digitális átalakulás lényege, hogy a szervezet kinyerje és üzleti működése javításának szolgálatába állítsa az adatokat. A boltba betérő emberek számának követése például csak akkor hasznos, ha az információt felhasználják például több kassza megnyitására vagy a vásárlói élmény tökéletesítésére. Az első kör fejlesztéseinek tanulságait pedig hasznosítani kell a második kör fejlesztéseinek kialakításakor – ezzel létrejön az átalakulás és az emberközpontú innováció hatékony körforgása.

 

  1. A megvalósítás kulcsa a konvergencia. Fontos tudni, hogy a transzformatív funkciók egyike sem érkezik „kulcsrakész” formában. Általában bonyolult integrációra van szükség a rendszerek gördülékeny együttműködéséhez. A konvergencia lehetővé teszi a kiskereskedelmi cégek számára, hogy interfészt hozzanak létre az általuk gyűjtött adatok, valamint a támogató rendszerek és workflowk között. Az otthoni vásárlás-bolti átvétel modell megvalósítása esetén például integrálniuk kell ezt az átvételi opciót az e-kereskedelmi rendszerrel a rendeléskezelésen keresztül. Minden termékhez saját azonosítót kell rendelni az eladáshelyi rendszerben. Ha ez megvan, a rendszer utasítást tud adni a termékek raktári begyűjtésre. A házhoz szállításos teljesítésnél a kiszállítási szakasz bonyolult logisztikáját is kezelni kell, például a leghatékonyabb szállítási útvonal megkeresésével.

 

  1. Az ökoszisztémák szabálya. Már semmilyen előnye nincs annak, ha hagyjuk, hogy a szállítók küzdjenek egymással a kiskereskedő kegyeiért. A kiskereskedelmi vállalatok azt szeretnék, hogy a szállítóik működjenek együtt. A kiskereskedők egyre inkább el fogják várni ellátási láncukban az együttműködést és a közös alkotást, a co-creationt. Ez kölcsönösen előnyös helyzetet teremt a fizikai és kizárólag digitális szolgáltatók között, amelyek már keresik a lehetőséget arra, hogy verseny helyett inkább együttműködjenek.

 

  1. A vásárló a helyzet ura – A vásárlók nem szeretnének visszakerülni a régi világrendbe, ahol a kiskereskedő határozta meg az általa kínált termék árát és elérhetőségét. Ma a vásárlók nagyobb kontrollal rendelkeznek a tranzakciós folyamat felett, és egyre gyakrabban fenntarthatóság vagy származási hely alapján választják ki a megvásárolni kívánt terméket. A kontroll igénye kiterjedtebben jelenik meg a vásárlási folyamatban, ahol előfordulhat, hogy a vevők szívesebben kezelik önállóan a tranzakciót. Ezzel szinte le is zárult a fizikai bolt szerepének fejlődési útvonala.

 

  1. A Covid19 akcelerátor hatása. A világjárvány több, már amúgy is gyengélkedő kiskereskedelmi vállalat bukásához vezetett. Ennek ellenére határozott meggyőződésem, hogy a kiskereskedők természetüknél fogva optimisták és vállalkozó szelleműek – és a kihívásokkal teli időszak túlélői erősebbek lesznek, mint valaha. A trend előnyeit azok a boltok tudják majd kiaknázni, amelyek felgyorsították a technológia alkalmazását 2020-ban – azaz már bevezettek olyan képességeket, mint az érintésmentes fizetés vagy a vonalkód-leolvasás és fizetés.

 

A világjárvány azt is megváltoztatja, hol van szükség konkrét kiskereskedelmi egységekre (pl. vendéglátóipari egységekre vagy élelmiszerboltokra). Ez egyben lehetőséget is teremt egyes kiskereskedelmi vállalatoknak modelljük újragondolására. Azok a szendvicsbárok és kávézók, amelyek súlyos csapásként élték meg a nagyvárosi ingázók eltűnését, meg fognak újulni és ismét növekedésnek indulnak. Arra számíthatunk például, hogy a forgalmas helyek kávézóláncai franchise rendszerű mobil kávéskocsikat állítanak üzembe az otthon dolgozó fogyasztókhoz közelebb eső külvárosi övezetekben. A Covid19 csapásait így az új lehetőségek ellensúlyozzák – a mögöttes trendek felgyorsulnak, ösztönzik az innovációt és a kreativitást, ami pozitív eredményekhez vezet közép- és hosszú távon.

Észtország: gyors ütemű innováció a világjárvány elleni fellépés és az életminőség javítása szolgálatában

““Estonia

Az észt kormány informatikai felelőseként Siim Sikkut feladata a digitális szakpolitikai stratégia kialakítása és a technológiából kinyerhető érték maximálása a kormányzaton belül. Cikkünkben ismerteti, miként segítette a technológia országa erőfeszítéseit a Covid19-vilájárvány idején, hogyan szeretné tovább erősíteni Észtország vezető e-államként szerzett pozícióját, és milyen módon alakítja át a mesterséges intelligencia a kormányzati működést.

Amikor március közepén bevezették a korlátozásokat a Covid19 terjedésének megfékezésére a kis balti államban, a fejlett digitális infrastruktúra és a világ vezető e-államai között kivívott pozíció komoly kezdeti előnyt biztosított Észtország számára.

Siim Sikkut, az észt kormány informatikai felelőse és e-Residency programjának elindítója szerint: „Szinte egyik napról a másikra álltunk át a távmunkára és az online oktatásra. Skáláznunk kellett a működést, de a digitális szolgáltatások használata addigra már beépült a köztudatba, ami jelentősen megkönnyítette a járványhelyzet kezelését.”

Észtország fővárosa, Tallin, igazi technológiai hub – olyan startupok létrejöttének színhelye, mint a Skype, a TransferWise és Taxify. Gyakran említik a világ távmunkára legalkalmasabb városai között, így nem meglepő, hogy a helyieknek nem okozott túl sok nehézséget az átállás. Mivel az országban már működött az online receptírás és a videós orvosi konzultáció, az észteknek nem kellett olyan kihívásokkal megküzdeniük, mint számos digitálisan kevésbé fejlett nemzetnek.

„Mivel az alapok már a helyükön voltak, nagyon gyorsan ki tudtuk fejleszteni a Covid-specifikus problémákra reagáló megoldásokat” – hangsúlyozza Siim Sikkut. Első lépésként egy háromnapos hackathont tartottak a készenléti intézkedések bevezetése utáni hétvégén. Ennek célja a kormány előtt álló kihívások kezelésére alkalmas digitális megoldások azonosítása volt.

A hackathon után indított projektek közé tartozott a segélyvonalak túlterheltségét enyhítő chatbot, a Covid19-tünetek felismerését segítő önértékelő kérdőív és a koronavírus terjedésének lassítását szolgáló mobil adatkövető megoldás bevezetése.

Mivel a megoldások többnyire egyszerűek voltak, gyorsan és könnyen meg lehetett valósítani őket. A hackathon jelentős globális érdeklődést váltott ki, és az egy hónapra rá, az észtországi e-Residency program támogatásával szervezett hasonló esemény már 15 ezer résztvevőt vonzott 98 országból.

Több évtized digitális innovációs hagyományainak hasznosítása

A fentieket figyelembe véve talán nem is annyira meglepő, hogy a kormány olyan gyorsan be tudta vetni a technológiát a vírus elleni harc támogatására. Hiszen Észtország sok elismerést szerzett az évek során a digitális technológia innovatív kormányzati célú hasznosításával. Legutóbb Dánia és Dél-Korea mögött harmadikként végzett az ENSZ éves e-kormányzati felmérésében.

Hagyományai és politikai vezetőinek új technológia iránti nyitottsága révén Észtország ma a világ legjobban digitalizálódott országainak egyike. A kormány támogatásával 1996-ban elindított „Tiigrihüpe” (Tigrisugrás) program az ország számítógépes hálózati infrastruktúrájának gyorsabb kiépítését célozta, különös tekintettel az oktatásra. A program keretében számítógépeket és internetcsatlakozást telepítettek minden iskolába, az informatikai oktatást pedig beépítették a nemzeti alaptantervbe.

2001-ben az észt kormány határozottan elindult a digitalizálódás útján. A nemzeti digitális személyazonosítási rendszer bevezetése és a kormányzati intézmények közötti adatmegosztást támogató kapacitás kiépítése voltak az e-kormányzati működés új módszerének fő elemei.  A gyakorlatban ez mára azt jelenti, hogy az észtek – a szavazástól az adóbevallás benyújtásáig – szinte bármilyen kormányzati szolgáltatást el tudnak érni online.

Siim Sikkut az immár 20 éve futó projekt új generációs digitális vezetőjének tekinti magát. „Amikor a kormány igazán elindult a digitalizálódás útján, néhány haladó technológiai szakember javaslatot tett az alappillérekre. A nemzeti digitális azonosítási rendszerből és az adatmegosztási platformból nőtt ki az e-Residency és az X-Road program. Most az a feladatunk, hogy tovább tökéletesítsük ezeket az alappilléreket, és folytassuk az építkezést.”

Észtországban valóban digitális társadalom épül

Észtország a jövőben meg kívánja erősíteni a technológiai vállalatok és a tehetséges szakemberek célországaként szerzett hírnevét. Siim Sikkut elmondása szerint: „A Covid-válság előtt naponta legalább öt delegáció érkezett hozzánk, hogy tanulmányozza szakpolitikánkat, konzultáljon az itteni technológiai cégekkel, és megvásárolja megoldásaikat.”

Az e-Residency programra épülő, digitális nomádoknak szánt, új vízum (Digital Nomad Visa) az egyik módja a digitális társadalom népszerűsítésének és az innovatív szakemberek vonzásának. A vízummal rendelkezők egy éven át anélkül dolgozhatnak Észtországban szabadúszóként vagy aktuális munkaadójuk munkavállalójaként, hogy tartózkodási engedélyért kellene folyamodniuk. Az egyetlen feltétel a 3504 euró feletti jövedelem és egy kisösszegű vízumdíj megfizetése.

„Azon fáradozunk, hogy a magánszemélyeknek és a vállalatoknak érdemes legyen idejönniük és itt kiépíteniük a digitális technológiák következő generációját. Szívesen dolgozunk együtt ezekkel a tehetséges szakemberekkel, és biztosítunk nekik tesztkörnyezetet, hiszen ezáltal mi is fejlődünk. Így szeretnénk ledolgozni a kis méretünkből adódó hátrányt” – fogalmaz Siim Sikkut.

Az alig több mint 1,3 milliós, fogyó és korosodó népesség volt az egyik fő tényező, amely ösztönözte Észtország digitális ambícióit. „Úgy látjuk, hogy minél jobban gépekre tudunk támaszkodni a kormányzati működésben, a magánszektorban és más területeken, annál jobb, mert így a méretünket meghaladó mértékben fejlődhetünk” – mutat rá Siim Sikkut.

Véleménye szerint a mesterséges intelligencia megváltoztathatja a játékszabályokat. A munkaközvetítő irodákban már ma is az MI segítségével párosítják össze a munkát keresőket a betöltetlen állásokkal. A vidékfejlesztési minisztérium pedig műholdas képek MI-elemzése alapján állapítja meg, hogy a gazdálkodók jogosultak-e a legelők fenntartásáért járó földalapú támogatásra.

Korábban mindkét tevékenységet emberek végezték, de Siim Sikkut azt reméli, hogy a feladatokat az MI-re bízva máshol jobban tudják majd hasznosítani Észtország korlátozott emberi erőforrásait. Jelenleg 25 MI-projekt zajlik kormányzati intézményeknél. Számukat a későbbiekben 50-re kívánják emelni.

Siim Sikkut azt szeretné, ha a jövőben az MI alapvető szerepet kapna a kormányzati szolgáltatások állampolgári elérésében. „Szeretnénk, ha az ügyintézés webhelyek és alkalmazások helyett egyre inkább virtuális asszisztensek segítségével zajlana. Célunk, hogy még gördülékenyebbé tegyük állampolgáraink számára a kormányzati ügyintézést. Az emberek és a technológia között pedig az egérhasználat vagy az iPad-es érintésvezérlés helyett hangparancsok útján a leggördülékenyebb a kommunikáció”.

„Ez az álmunk, de ahelyett, hogy csak ábrándoznánk róla, a gyakorlatban is teszünk azért, hogy valósággá váljon.”

A körültekintő tervezés fontossága

Annak ellenére, hogy igyekszik kiaknázni a fejlett technológia átalakítást segítő potenciálját, Siim Sikkut nem szeretne túlzottan a technológiára támaszkodni a szolgáltatások továbbfejlesztésekor. Meggyőződése, hogy körültekintő tervezéssel és a folyamatos tökéletesítés elvének alkalmazásával is fontos lépéseket lehet tenni előre. „Nem hiszem, hogy minden alkalommal forradalmi innovációra van szükség. Az innováció sokkal inkább a folyamatos, fokozatos és kitartó változtatásokról szól. És ez gyakran jobban számít a nagy áttöréseknél.”

Jó példa erre az észt kormány „egyszeri adatközlési” előírása, mely szerint a felhasználóknak minden információt csak egy alkalommal kell megosztaniuk a kormánnyal. Ez az alapelv is hozzájárult a minisztériumok közötti válaszfalak lebontásához és az állampolgárokat érintő bürokrácia csökkentéséhez.

„Az adatkezelés nagyon kevéssé hatékony, ha a kormányzati intézmények egymástól elszigetelten működnek” – hangsúlyozza Siim Sikkut. „A számítási és tárkapacitás terén ilyenkor sok a duplikátum. A felhasználó szempontjából az adatok megosztása pedig azzal az előnnyel is jár, hogy ritkábban háborgatjuk őket.”

A gyakorlatban ezt azt jelenti, hogy ha valaki már megadta a lakcímét a központi adatnyilvántartási hivatalnak, és hozzájárul adatai szervezetek közötti megosztásához, nem kell újra megadnia azt, ha mondjuk jogosítványt igényel.

„Élen járunk a fejlett digitális kormányzati működésben. Tapasztalataink megmutatták, hogy jóval kezelhetőbb a bürokrácia, ha az adatmegosztás láthatatlanul, a háttérben zajlik.”

A fejlődés következő lépcsőfoka a kormányzati szolgáltatások csoportosítása. Ennek lényege a különböző életeseményekkel (pl. vállalkozás alapítása, munkahely elvesztése, gyermek születése) kapcsolatos bürokratikus folyamatok összes elemének összefogása.

Az információszolgálatás ilyenkor „proaktív csomagokban” történik, ahelyett, hogy az állampolgároknak több webhelyről maguknak kellene összegyűjteniük a tudnivalókat. Siim Sikkut szerint „a kormány proaktívan gratulál a gyermek születéséhez, és utána továbbirányítja a szülőt a szükséges tudnivalókhoz, majd bekéri az adatokat.”

„Megfelelő szolgáltatástervezéssel nem kell szupermodern MI-rendszert kiépítenünk az állampolgárok jobb kiszolgálásához. Egyszerűen, a háttérben megosztjuk az adatokat, hogy a rendszer olajozottabban működjön. A maga nemében ez is innováció.”

A biztonsági kihívások legyőzése

A sok személyes és kényes adat megosztása óhatatlanul adatvédelmi és biztonsági kérdéseket vet fel. 2007-ben Észtország egy célzott állami kibertámadás áldozata lett. A bankszektor, a kormányzati működés és a média digitális szolgáltatásoktól való függése felerősítette a botnetek segítségével végrehajtott szolgáltatásmegtagadási (DoS) támadás hatását.

A nagy nyilvánosságot kapó esemény kitörölhetetlenül bevéste az internetbiztonság fontosságát a mindenkori észt kormánytagok tudatába. „Tanulunk az ilyen incidensekből, és igyekszünk hatásosabban védekezni” – mutat rá Siim Sikkut. „2007 után bővítettük kapacitásainkat, és elkezdtünk többet költeni az internetbiztonságra. Tapasztalatainkat nemzetközi fórumokon is megosztottuk, és a kiépített biztonsági háttérnek köszönhetően a NATO is Tallinban hozta létre internetbiztonsági kiválósági központját (Coordinated Cyber Defence Centre of Excellence).”

A szakember szerint megfelelő beruházásokkal és személettel elfogadható szinten tarthatók a kockázatok. Ráadásul az analóg folyamatokra való visszaállás sem lenne biztonságosabb. „Adatvédelmi szempontból a papíralapú világ sem biztonságosabb” – vallja Siim Sikkut. „Köztudott, hogy a nyomtatott dokumentumok gyakran eltűnnek, és ugyanúgy kiszivároghat tartalmuk a médiába. A digitális környezetben legalább van nyom, ha a támadó nem vérprofi. Ez pedig hatásosabb akadály vagy elrettentő erő az ártó szándékú behatolók számára.”

Az állampolgárok a kockázatok ellenére nagyra értékelik hazájuk digitális kormányzati szolgáltatások iránti elkötelezettségét és az ebből származó előnyöket. „Észtországban senki nem kételkedik abban, hogy a digitális innováció hatékonyabbá tette a kormányzati működést. És a jól teljesítő kormányban jobban megbíznak az emberek” – összegzi a beszélgetést Siim Sikkut.

Zseniális technológiák a vállalatok és a társadalom szolgálatában

Tech ingenuity supporting business and society in challenging times

Az ActivateNow konferencián a Fujitsu bemutatta, hogyan segít jobb jövőt teremteni az élvonalbeli IT – a világrekorder Fugaku szuperszámítógép, a fejlett MI és a kvantumtechnológia által inspirált Digital Annealer.

Régóta tudjuk, hogy a digitális átalakulást támogató technológiák javítják a működési hatékonyságot, de használatuk a világjárvány utáni új realitáshoz való alkalmazkodás szempontjából vált egyenesen nélkülözhetetlenné.

Ezt az üzenetet hangsúlyozta dr. Réger József, a Fujitsu EMEA-régióbeli technológiai vezérigazgató-helyettese az ActivateNow online konferencián elhangzott nyitóbeszédében, amelynek során bemutatta, hogyan állíthatók rövid időn belül a digitális átalakulás támogatásában élen járó vállalat megoldásai a kihívások szolgálatába.

„Ezek a már rendelkezésre álló, nagy teljesítményű és rugalmas technológiák felhasználhatók a vírus terjedésének megfékezésére és a karanténban töltött időszak elviselhetőbbé tételére” – fogalmazott. „A világjárvány után pedig ahhoz is hozzásegíthetnek minket, hogy a lehető leggyorsabban visszatérjünk a régi kerékvágásba – és megragadjuk az esélyt a ’normalitás’ fogalmának újradefiniálására.”

Technológia a Covid utáni világban

A maszkviselés és a közösségi távolságtartás a vírus megfékezésének legáltalánosabb módszerei. Réger József szerint a digitális átalakuláshoz kapcsolódó két technológiával javítani lehet hatásosságukat.

Egyszerű gépi tanulási algoritmusok segítségével automatikusan megállapítható, ki viseli helyesen a maszkot. Ezeket a technológiákat egyébként az emberi arcvonások (a szem, az orr és a száj) azonosítására használják, és elég egyszerűen átalakíthatók a maszkviselési magatartás azonosítására.

A Fujitsu müncheni digitális inkubátorházának csapata maszkot viselő és maszk nélküli emberek fotói alapján betanította a mesterséges intelligenciát, és nyilvános videóközvetítéseken tesztelte a megoldást annak felmérésére, mennyire jól alkalmazható az MI nagyobb embertömegen. A folyamatban edge számítástechnika alkalmazásával csökkentették a felhőben feldolgozandó adatok mennyiségét és fokozták a teljesítményt.

„A valós idejű feldolgozáson és következtetésen alapuló eredmények meggyőzőek” – mutatott rá Réger József. „Az MI még azt is képes meghatározni, hogy a maszk az orrot és a szájat is fedi-e.”

Kvantumtechnológia által inspirált megoldások a világjárvány időszakában

A Fujitsu Digital Annealer technológiát is új területeken alkalmazzák a Covid19 elleni globális fellépés során. A rendszer olyan komplex problémákat tud szilíciumlapkák segítségével megoldani, amelyek kezelésére korábban csak a kvantumszámítógépeket tartották alkalmasnak. A Digital Annealert jelenleg többek között az élő sportesemények biztonságos megszervezéséhez használják.

Réger József elmondta: „Fontos igény a stadionok biztonságos megtöltése. A világjárvány kitörése után a stadionokat bezárták. A szurkolói türelmetlenségre reagálva azonban egyre több helyen próbálnak lazítani a szabályokon.”

Sok standionban fix, rugalmatlan helykiosztással igyekeznek megfelelni a közösségi távolságtartás szabályainak. A Réger József által hozott példában a szurkolókat kettesével ültetik, hogy megtartsák a külön háztartásban élők között a 2 méteres biztonsági távolságot. Azonban nem minden esetben párosával érkeznek a szurkolók.

„A csoportok méretétől és más tényezőktől függően 38 és 45% között lesz így a kihasználtság. Ez természetesen sokkal jobb a nullánál, ám a Digital Annealerrel még ennél is jobb eredményeket lehet elérni.”

A rengeteg különböző permutáció felfedezésével a Digital Annealer ki tudja számítani a közösségi távolságtartásra vonatkozó szabályokat betartva feltöltött stadion optimális kapacitását. Így Réger József elmondása szerint 60%-os kihasználtság érhető el, ami egy 80 ezer férőhelyes stadionnál 25 eurós jegyárakkal számolva 300 ezer euró többletbevételt jelent mérkőzésenként.

Kvantumtechnológia által inspirált gyógyszerkutatás

A Digital Annealer a koronavírus tüneteinek enyhítésére alkalmas új gyógyszerek azonosítását is képes segíteni. „Mivel a Digital Annealer gyorsan meg tudja oldani a kombinatorikai optimalizációs problémákat, nagy hatást gyakorolhat a gyógyszerkutatások piacára” – mutatott rá Ellen Devereux, a Fujitsu optimalizációs feladatokra szakosodott tanácsadója.

Jelenleg 12-15 év és több mint 1 milliárd dollár ráfordítás szükséges ahhoz, hogy egy gyógyszer piacra kerüljön. A Fujitsu a Digital Annealer képességeit bevetve rövidíteni tudja a folyamat felfedezési szakaszát.  

“Minden betegség vagy kórokozó esetében zsírokkal és fehérjékkel van dolgunk, és egy, a túlélés szempontjából fontos fehérjét veszünk célba. Leírjuk a kötési tulajdonságait, a formáját és a molekulák szintetizálásának lehetőségeit. Így létrejön egy 10 millió és 1 milliárd közötti molekulamennyiséget tartalmazó könyvtár, amelynek elemei potenciálisan kötést tudnak kialakítani a vizsgált molekulával.”

„A Digital Annealer kiszámítja, hogy ténylegesen kialakul-e a kötés. A hagyományos módszerrel hónapokat vagy akár éveket is igénybe vehet ez a folyamat, míg a Digital Annealer 10 percen belül megadja a választ.”

A PolarisQB egyesült államokbeli gyógyszeripari vállalattal a dengue-láz gyógyszerének kutatásán folytatott együttműködés során a Digital Annealer 1 milliárd lehetséges molekula közül választotta ki az 5000 legvalószínűbb jelöltet. Ezt követően gépi tanulással kiszűrték az emberre káros molekulákat, míg végül hússzal kezdődtek meg a tényleges kísérletek.

A szuperszámítógépek lehetőségei

A 2020-as évben a világ leggyorsabb szuperszámítógépének választott Fugaku volt a Fujitsu legnagyobb technológiai áttörése. A RIKEN japán kutatóintézettel közösen fejlesztett szuperszámítógép 2,6 kvadrillió művelet végrehajtására képes másodpercenként.

Bár a Fugaku hivatalos indulása 2021-re volt várható, a rendszer rendkívüli képességeit már használják a Covid19 fertőzésmegelőzési módszereinek kutatására. „Fantasztikus volt látni, hogyan tették működőképessé a Fugakut a Covid19 világjárvány kezeléséhez” – mutatott rá Yasushi Okuno, a RIKEN helyettes programigazgatója. „Mivel a fertőző betegségek elleni fellépésnél kulcsfontosságú a gyorsaság, a lehető leghamarabb be kell vezetni a hatásos gyógyszereket.” (Lásd a Fujitsu blogját: Harc a Covid19 ellen a Fugaku szuperszámítógéppel.)

A szuperszámítógép hatdimenziós csatlakozási technológiának köszönheti nagy teljesítményét. Ez óriási előnyt biztosít számára a Covid19 terjedésének megfékezését célzó intézkedések vizsgálata terén.

A Fugaku fő tervezőmérnöke, Yuichiro Ajima elmagyarázta: „A peta-nagyságrendű számítási képességeket nyújtó szuperszámítógép elkészítéséhez több mint 80 ezer processzorra van szükség. Ahhoz, hogy ne csökkenjen a kommunikációs teljesítmény úgy, ahogy ez a 3D-s csatlakozási technológia esetében történt, több kommunikációs csatornára van szükség. Ezért négy, öt, sőt most már hat dimenziósra bővítettük a rendszert.”

Arra számítanak, hogy ez a számítási teljesítmény lehetővé teszi majd a gyógyszerkutatás, az egészségügyi ellátás, a katasztrófa-elhárítás, a globális környezetvédelem és a fenntartható energiatermelés komplex problémáinak megoldását. „Szívesen látnám, ahogy felhasználják technológiánkat a tudomány és a technológiai kutatások területén, és napjaink társadalmi problémáinak megoldására” – jelentette ki Yuichiro Ajima. (Lásd a Fujitsu blogját: A hatdimenziós csatlakozási technológia születése.)

Nem babra megy a játék– a COO szerepe a szervezet jövőjének újragondolásában

Chief Operating Officer (COO) is an individual who is in charge of  planning, directing and | Chief financial officer, Cfo, Chief operating  officer

A világjárvány okozta változások sok vállalatnak lehetőséget biztosítanak arra, hogy felmérje, mi különbözteti meg a többiektől – vagy akár saját jövőbeni létjogosultságát is megkérdőjelezze.

Az új év kezdetén milyen kép tárul az operatív felsővezetők (COO-k) elé?

A szervezetek jelenleg igyekeznek fenntartani a karantén idején szerzett átalakulási lendületet, és megerősíteni azt az ellenállóképességet, amelynek köszönhetően eddig fenn tudtak maradni. Ez nagy lehetőség, és jelentős kockázat is egyben. Ha sikerrel járnak, bőséges jutalom vár rájuk – megnövelt produktivitás, megújult szervezeti kultúra, új kapcsolatok új ügyfelekkel. Ezekért az előnyökért megéri harcolni. De ha kudarcot vallanak, le fognak maradni a versenytársak mögött és egyre kevésbé tudnak relevánsan fellépni a piacon. Elég komoly tehát a tét.

Lehetőségek a fizikai és a digitális világ keresztmetszetében

A COO kulcsszerepet játszik ebben a folyamatban. Neki nemcsak az a szerepe, hogy felkészítse a szervezetet a jelenlegi működésre, hanem a jövő szükségleteit is fel kell mérnie. Hogyan lehet új alapokra helyezni az ellátási láncot, hogy ne alakuljanak ki újra ugyanazok a szűk keresztmetszetek? Hogyan szüntethető meg a válsághelyzetre adott gyors választ gátló komplexitás? Hogyan lehet alkalmazkodni a jövőbeni változásokhoz és enyhíteni a bizonytalanságot?

Bár óriásinak tűnhet a feladat, a COO-k jó alapokkal indulnak. A backendtől a frontendig már rengeteg fizikai folyamat digitális háttérre épül. És a válság a felhőszolgáltatások bevezetésének gyorsításával kiszélesítette a lehetőségek körét. A COO-k most erős pozícióból állhatnak ki azért, hogy e lehetőségek mindegyikét megragadva hozzanak létre valami jelentősebbet a részek összességénél.

Ahhoz, hogy ez a szükséges tempóban megvalósuljon, az operatív, informatikai és technológiai felsővezetőknek az IT-csapattal szorosan együtt kell működniük az egységes jövőkép kidolgozásában. A technológiai stratégiának hatásosan kell támogatnia az üzleti modell. Ez az együttműködés már azelőtt elindult, hogy a Covid19 gyökeresen átalakította volna a viszonyokat. Egy 2020. márciusi felmérés szerint a vállalatok 19%-ánál vonták be partnerként az operatív funkciót az átalakulás újratervezésébe. Ebben csak az a meglepő, hogy a maradék 81%-nál miért nem.

Ezután is több feladatot kell elvégezni kevesebb erőforrással

Vizsgáljuk meg, hogyan lehet ellenállóképesebbé tenni a működést. Rövidebb, agilisabb értékláncokra és gyorsabb termékfejlesztésre van szükség. Az analitika, az MI és az IoT segítségével automatikusabbá (és hatékonyabbá) tehető a rendszerfigyelés. Az elkötelezettebb munkatársak minden csatornán jobb élményt nyújtanak az ügyfeleknek.  Szintén kiemelt prioritás az üzleti működés fenntarthatóságának erősítése.

Hogy ezek a változások globális gazdasági recesszió közepette zajlanak majd le, vagy sem, nehezen megjósolható. De annyira nem is számít, tekintve, hogy a kihívás változatlan: több feladat elvégzése kevesebb erőforrással. Az eddig végrehajtott változtatások valószínűleg már kitermeltek bizonyos előnyöket – jó példa erre a távmunka. Az OECD nemrég felmérést tett közzé a távmunka és a produktivitás komplex kapcsolatáról. Másutt, mások pedig más konkrét előnyökről is beszámoltak. A vállalatok 60%-a például legalább annyira eredményesnek, ha nem eredményesebbnek tartja a távoli értékesítési modelleket, mint a hagyományos csatornákat.

De mi a helyzet a távmunkán túl? Önök tudják valós időben elemezni a teljesítményüket? És tisztában vanna vele, hogy az ellátási láncuk vagy szolgáltatásaik mely igényeinél van szükség azonnali reagálásra? Vissza tudják szorítani a manuális feladatokat, hogy a munkatársaik az értékteremtőbb munkára összpontosíthassanak? A McKinsey & Co tanácsadói nemrég kiszámították, mekkora értékű produktivitásnövekedést tesz lehetővé a „koronavírus miatti újraindulás” egyetlen iparágban: az egészségügyben. 2025-re 400 milliárd dolláros értékkel kalkuláltak. Az agilitás ilyen szintű fenntartása valószínűleg fontos üzleti cél lesz a jövőben.

Az adatok állnak minden digitális átalakulás középpontjában

Így már csak egyetlen megtévesztően egyszerű kérdés marad: hogyan valósítsuk meg mindezt? Mint minden válság esetében, új realitással kell szembenéznünk. Ez pedig azt jelenti, hogy újra kell értékelnünk az adatok és a digitális technológia használatának módját. Új adatsorokat kell létrehoznunk, és gyors ütemben fel kell fedeznünk és ellenőriznünk kell a modellezési technikákat. Meg kell vizsgálnunk, hogy a lehető legészszerűbben használjuk-e a felhőt, az alkalmazásainkat, a mesterséges intelligenciát (és más technológiákat). Azok a vállalatok lesznek sikeresek a jövőben, amelyek ezeken a területeken jó irányban haladnak tovább.

Az adatok állnak minden digitális átalakulás középpontjában. A szervezeteknek a rendelkezésükre álló adattömeget bevételszerzésre használva innovációkat kell bevezetniük, és ki kell használniuk az új üzleti és bevételtermelési lehetőségeket. Szisztematikus keretrendszer nélkül azonban az adatok nem érnek többet összefüggéstelen információhalmaznál. A kihívás az értelmezésükben rejlik: értéket csak úgy lehet kinyerni, ha először észszerűsítjük és integráljuk az adatokat a szervezet és az értéklánc egészében. Rugalmas, agilis és hatékony alapokra van szükség ahhoz, hogy az adattudomány és az MI beváltsa a hozzá fűzött reményeket.

Ehhez meg kell valósítani az adatvezérelt átalakulást, amelynek a Fujitsu szerint négy fő rétege vagy kritikus fókuszterülete van, amelyek az üzleti értékteremtésben csúcsosodnak ki. Az átalakulás sikeréhez mindegyik rétegre szükség van: nem lehet átugrani az előzményeket, és úgy jó végeredményt remélni. Az üzleti érték a megfelelő döntések, valamint az alkalmazott adattudomány és MI közvetlen következménye. A jó döntéshez viszont helyes stratégiára és architektúrára van szükség.

A Fujitsu segít ügyfeleinek megvalósítani az adatvezérelt átalakulást

Tapasztalataink szerint kezdetben a szervezetek többsége küzd, annak ellenére, hogy tisztában van az adataiban rejlő értékkel. Megoldhatatlannak tűnik a feladat: a kapcsolatok azonosítása, a különböző helyszínek (iroda, felhő, esetleg mindkettő) információkezelésének kidolgozása, az adatvesztés elleni védekezés, a megfelelő internetbiztonsági intézkedések végrehajtása, valamint az MI és az adattudomány alkalmazása elemzések készítéséhez a vállalat számára.

Az Akademiska Hus esetében is ez volt a helyzet. Svédország legnagyobb ingatlanvállalata IT-működése minden elemét digitalizálni kívánta a hatékonyság és a rugalmasság növelése érdekében. Szeretett volna átállni egy olyan privátfelhős környezetre, amely könnyen tovább bővíthető a hibrid felhő felé. Fontos szempont volt még a skálázhatóság és a valós idejű információs szolgáltatások biztosítása.

A Fujitsu „plug-and-play” PRIMEFLEX for VMware Cloud Foundation megoldást állított össze ügyfele számára, amely ma 450 felhasználót támogat 16 helyszínen, VDI alapokon. A megoldás felére csökkentette a költségeket, és kétszeresére növelte a teljesítményt és a hatékonyságot. Az Akademiska Hus egyetlen év alatt 40 ezer eurót takarított meg csak az energiafogyasztáson. A megoldás a mobil működést is támogatja, hiszen a komplett funkcionalitású virtuális asztali infrastruktúra (VDI) okostelefonról is elérhető. A további VDI-k egyetlen gombnyomással üzembe állíthatók, így a környezet igény szerint tovább skálázható, miközben az erőforrások központi konzolról, tetszőleges helyszínről felügyelhetők.

Ilyen jellegű átalakulást hajthatnak végre azok a COO-k, akik magukra vállalják a napi működés újragondolásának feladatát. A tavalyi változások ütemét figyelembe véve sok a teendő az integráció, a biztonság és a működés összehangolása terén. A valódi átalakulás végrehajtásához – véleményünk szerint – az adatokat kell a középpontba állítani. Valahogy úgy, ahogy ezt az Akademiska Hus példája is mutatja. Ha az Önök szervezetének is ilyen változásra lenne szüksége, és készen állnak az indulásra, keressék fel az adatvezérelt átalakulásról szóló oldalunkat!

A cikk szerzője Karl Hausdorf, az ügyfélélményért felelős vezető, Data Consultative Sales, Product Sales Europe, Fujitsu

Karl több mint 10 éve dolgozik az informatikában, különböző pozíciókban és területeken (pl. marketing, átalakulás- és projektirányítás, vezetői tanácsadás). Jelenlegi szerepkörében, a Fujitsu ügyfélélményért felelős vezetőjeként elsősorban adatokkal és az ügyfeleknek nyújtott tanácsadással foglalkozik. Komplex adatprojektek lebonyolításához és a jövőben szükséges ökoszisztéma kialakításához nyújt segítséget az ügyfeleknek.

Hogyan reagált a Costa Coffee a gyors ütemű változásokra?

Costa Coffee: Reacting to an accelerating pace of change

A Costa Coffee informatikai vezérigazgató-helyettese, Phil Scully elmeséli, hogyan tudott a gyorsan globalizálódó brit kávézólánc a technológiai átalakulás révén lépést tartani a 2020-as év rohamosan változó üzleti környezetével.

  • Nézze meg Phil Scully Fujitsu ActivateNow konferencián elhangzott előadását!

A Costa Coffee vezérigazgatójának, Phil Scullynak nem sok ideje volt pihenni tavaly. Miután a Coca-Cola 2018-ban felvásárolta a vállalatot, majd 2020 elején befejeződött a leválás a korábbi anyavállalatról, a Whitbreadről, az Egyesült Királyság leggyorsabban növekvő kávézóláncát 30 működési országa többségében újabb kihívások elé állították a vendéglátóipart érintő országos és regionális járványügyi előírások.

Az állandóan változó körülmények miatt a vendéglátóipar összes szereplőjének nagy alkalmazkodókészségre volt szüksége. A Fujitsu ActivateNow vendégelőadójaként Phil Scully felvázolta, hogyan vészelte át a Costa a március óta tartó „állandó fejlődés és változás” időszakát. Ebben a példa nélküli időszakban a vállalatnak be kellett zárnia 2600 egyesült királyságbeli és írországi kávézóját, és a világ más tájain üzemelő 1200 további üzlet jelentős részét, le kellett állítania belső rendszereit, továbbá felül kellett vizsgálnia kereskedelmi szerződéseit és bérleti konstrukcióit.

A szakember és csapata arra használták ezt az időszakot, hogy ismét az ügyfelek változó igényeit állítsák a középpontba. A világjárvány több szempontból is alapvetően megváltoztatta az ügyfelekkel folytatott interakciót. A fogyasztók nem szívesen fizetnek készpénzzel, nem szeretik megérinteni a POS-terminál billentyűzetét, és igyekeznek nagyobb távolságot tartani egymástól sorban álláskor.

„Mindez óriási hatással van az üzleti működésre és a kiskereskedelmi folyamatokat kiszolgáló technológiára” – mutatott rá Phil Scully. „A gyorsaság a legfontosabb: nagyon gyakran előfordul, hogy napi szinten igazodni kell a változó üzleti körülményekhez és fogyasztói viselkedéshez, és ez a technológiától is megköveteli az azonnali reagálást.”

Gyors újratervezés

Bár az internetes vásárlás és a bolti átvétel kombinációja (click-and-collect) és a kiszállítás már eddig is előkelő helyen szerepel az IT-csapat napirendjén, a világjárvány felgyorsította a tervek megvalósítását és a vállalat digitális átalakulásának más mozzanatait is. A click-and-collect szolgáltatást új régiókra terjesztették ki, minden kávézóban lehetővé tették az érintésmentes fizetést, és a sorban állással töltött idő csökkentése érdekében bevezették az alkalmazáson leadható mobilos rendelést.”

“Így a karanténidőszak végére erősebbek és bölcsebbek lettünk, és biztonságosabban is működtünk” – tette hozzá. Az események gyorsasága megnehezítette a jövőbeni tervezést. „Stratégiai szempontból ismerjük az irányt, de rendkívül fontos, hogy menet közben is tudjunk korrigálni.”

A fogyasztási szokások alakulásának megértése a könnyebb feladat. „Szemmel láthatóan változik az emberek viselkedése” – magyarázza a szakember. „Minél hosszabb ideig maradunk karanténban, annál több idejük van ezeknek a szokásoknak beágyazódni, és annál nehezebben tudunk majd visszaállni a koronavírus előtti világra.”

Felkészülés a koronavírus utáni világra

A koronavírus utáni világra készülve a Costa többek között bővíti a vásárlói számára kínált önkiszolgálási lehetőségek körét. Már több mint 9000 helyszínen működtet Costa Express kávégépeket az Egyesült Királyágban, és 1200 helyszínen más országokban. A Costa októberben lépett be első ízben az USA piacára, az automatikus kávékioszkokat üzemeltető Briggo megvásárlásával.

Az „internetalapú fogyasztói élményt támogató zseniális technológiát kivételes minőségű kávéval kombináló” 52 kioszkos hálózat a Costa Coffee BaristaBot márkanevet kapta. Az érintésmentes felületet és testre szabott, alkalmazásalapú rendelési lehetőséget nyújtó technológiával működő kávémárka új vásárlói igényeket elégít ki.

Hogyan maradt ura a helyzetnek Phil Scully az elmúlt 12 hónap gyors és nagyszabású változásai közepette? „Megpróbáltuk kontrollálni azt, amit kontrollálni lehet. Vannak dolgok, amiket meg tudunk változtatni, és vannak dolgok, amiket nem. Mindig csak az adott napra és az aktuális feladatra összpontosítottunk.”

Más IT-vezetőknek azt tanácsolja, hogy „néha pillantsanak fel és nézzenek előre”. Hogy miért? „Pillanatnyilag olyan helyzetben vagyunk, mintha egyszerre akarnánk sprintet és maratont futni. A sprinter először lehajtja a fejét és gyorsan halad előre – nem is néz fel a táv második feléig. Most valahol éppen itt tartunk, de közben azon is gondolkodnunk kell, hogy mi mást tehetnénk még, hogy [hosszabb távon is] versenyben maradjunk.”

 

2021-ben látni fogjuk, kik lettek a világjárvány okozta felgyorsult digitális átalakulás nyertesei és vesztesei

How Coronavirus Is Impacting the Global Economy [UPDATED]: Data

Szerző: Glenn Fitzgerald, a Fujitsu Europe terméküzletágának adatokért felelős vezérigazgató-helyettese

Ha azt mondjuk, hogy 2020-ban sok minden megváltozott, nagyon enyhén fogalmazunk. Azt azonban bizton állíthatjuk, hogy az idei események további gyökeres változásokat vetítenek előre a 2021-es évre.

Vegyük először is végig a fő pontokat azzal kapcsolatban, mi is változott 2020-ban.

Széles körben elterjedt az online vásárlás és banki ügyintézés –Azoknak a digitális úttörőknek, akik már az 1990-es évek végén elkezdték a digitális vásárlást, természetesen ez nem újdonság, de sokakat a világjárvány kényszerített rá szokásaik megváltoztatására – arra, hogy banki ügyeiket és az élelmiszervásárlást is az interneten intézzék. A karanténintézkedéseket foganatosító országokban a korábban fizikai üzletekben vásárlók 70%-a átköltözött az online térbe – és sokan meg fogják tartani ezt a szokásukat. Ez komoly fejlődésre kényszerítette a kiskereskedőket is 2020-ban – hiszen a tömeges átállás a legjobb ösztönző. Soha nem jelentett még ekkora fenyegetést vagy ösztönző erőt a versenytársak egyetlen kattintásnyi közelsége.

Végre elkezdődött a közigazgatási szolgáltatások és az oktatás átalakulása – A világjárvány sok országban elindította az kormányzati működés digitalizálását. Amikor az emberek nem tudják személyesen felkeresni a helyi önkormányzat irodáját, hogy megrendeljenek vagy igénybe vegyenek valamilyen szolgáltatást, a digitális ügyintézésnek nincs alternatívája. Még hosszú út áll előttünk, de legalább már elindult a folyamat. Hasonlóképpen, számos oktatási intézmény is kénytelen volt megtenni az első lépéseket a digitalizálódás felé. Ez sok esetben elakadt a videókonferencia-szolgáltatások és a táblagépek használatánál – és még hosszú az út addig, amíg az online oktatásban is sikerül rendezni a szerzői jogok régóta hevesen vitatott kérdését.

Éttermek – A koronavírus által leginkább sújtott ágazatok egyikeként a vendéglátásnak többször is meg kellett újulnia. A kézről-kézre adott nyomtatott étlapok helyett például az éttermek bevezették a mobiltelefon-alapú rendelést a digitális rendelés és kiszállítás támogatására.

A 2020-as év nyertesei azok a vállalatok, amelyek képesek voltak megerősíteni és hasznosítani IT-infrastruktúrájukat. Szédületes fejlődésnek lehettünk tanúi pl. a szállításaikat optimalizáló logisztikai cégek vagy a videós konzultációt kínáló háziorvosok esetében. Sok területen a világjárvány váltotta ki azt a sokkot, amire szükség volt a megújuláshoz.

Ám a nyertesek mellett ott vannak a vesztesek is – és ezt 2021-ben már még tisztábban fogjuk látni:

A társadalom digitális eszközökkel nem rendelkező tagjai hátrányos helyzetbe kerülnek. A társadalom legsérülékenyebb csoportjai közül például az idősek és a szegények lesznek a vesztesek, ha digitális lesz a szolgáltatásnyújtás elsődleges csatornája. Akinek nincs saját számítógépe vagy okostelefonja, vagy nem tud ilyet használni, egyre jobban le fog maradni a többiektől 2021-ben. Ezáltal megosztottabbá válik a társadalom, és a vesztesek az analóg világban ragadnak.

A digitalizáció egyre nagyobb valószínűséggel elveszi az ismétlődő feladatokat végző szellemi dolgozók munkáját. Most először fordul elő, hogy az ipari forradalom elsősorban a szellemi munkát végzőket veszélyezteti. Ily módon létre fog jönni egy olyan réteg, amely nehezen lesz képes visszatérni a munkaerőpiacra. A biztosítási kárfelmérés, a call centeres és szolgáltatóközponti működés terén erősödik a mesterséges intelligenciával és gépi tanulással támogatott automatizáció. Az automatikus megoldások pedig átveszik az ilyen szerepköröket betöltő emberek helyét. A kilátásaik elég borúsak: sok szellemi dolgozó nehezen fogadja el, hogy új szakmát kell tanulnia. Egyszerűen nem lehet néhány hónapon belül átképezni és a digitális gazdaság területén új munkakörben alkalmazni ezeket az embereket. Egy jól fizetett állás betöltéséhez több évnyi tapasztalatra van szükség. Ez a csoport a digitalizáció kárvallottja lesz.

A tömeges iroda munkavégzésre nem lesz visszatérés. Ha valaki régebben irodában dolgozott, és az utóbbi kilenc hónapban otthoni munkavégzésre állt át, el kell fogadnia, hogy ez nem átmeneti állapot. Egyre több vállalat – köztük a Fujitsu is – felülvizsgálja a működéséhez szükséges irodatér nagyságát. Ez azt jelenti, hogy a tudásmunkásoknak keresniük kell az otthonukban egy olyan csendes helyet, ahol zavartalanul dolgozhatnak, és rendelkezésükre áll a videokonferenciákhoz és más online együttműködési eszközök használatához szükséges sávszélesség. Most, hogy már nem elérhető az irodai íróasztal, hosszú távon fel kell készülni a home office-ra. Az ágy szélén, a kanapén vagy a konyhaasztalnál dolgozni nem fenntartható.

Az internet sebességre egyre nagyobb szerepet tölt majd be az ingatlanárakban, különösen vidéken. Korábban a tömegközlekedés elérhetősége határozta meg a külvárosi ingatlanárakat. A belvárosi övezetekből való kiköltözés erősödésével a sávszélesség egyre növekvő szerepre tesz szert. Azokon a vidéki településeken, ahol befektetnek a sávszélesség bővítésébe, emelkedni fog az ingatlanok értéke.

A városközpontokban újabb forradalomra kerül sor. Az irodatér foglaltságának több mint 20%-os visszaesése csupán kezdet. 2020-ban tömegesen vándoroltak az emberek vidékre, miután nem tudták kihasználni a nagyvárosi élettel járó előnyöket. Miért is élne az ember egy szűkös toronyházi lakásban, ha nem kell bejárnia az irodába? Így sok városközpont ki fog ürülni – legalábbis addig, amíg lakásokká nem alakítják a felesleges irodatereket.

Gyorsulni fog az átállás a tőkeköltség-alapú működésről a működési költség alapúra. A vállalatoknak nem érdemes drága központi irodateret vásárolni, illetve több évre bérbe venni, amikor egyszerűen és igény szerint bérelhetnek irodát vagy íróaszalt a változó szükségletekhez igazodva. Ugyanez vonatkozik a technológiára. A technológiahasználati szokások is változnak: a 3-5 éves életciklust lefedő vásárlás helyett a vállalatok fogyasztásalapú „pay-as-you-go” modellekre váltanak. Így sokkal jobban tudják kezelni az erőforrásigény jelentős megugrásait és visszaeséseit. Ez a jelenség különösen szembetűnő a helyi telepítésű adatközpontoknál, ahol felgyorsult a felhőmegoldások bevezetése.

Az adatvédelmi aggályok és a föderalizmus lassíthatja a fejlődést. Ez elsősorban Németországban jelent erősödő veszélyt, ahol sokkal jobban odafigyelnek a személyes adatok védelmére, mint más országokban. Reális a veszély, hogy ez lassítani fogja a digitális fejlődést. Az adatvédelmi jogszabályokat még egységesíteni kell Európa országaiban. Csak ezután jelenthet az európai GAIA-X digitális szolgáltatás valódi alternatívát a nagy amerikai „hyperscaler” felhőszolgáltatókkal szemben.

Összegzésképpen elmondhatjuk, hogy a 2020-as év nyerteseinek története előrevetíti, hogy fog kinézni a siker 2021-ben. Az adatokkal és technológiával foglalkozó cégek összességében véve óriási versenyelőnyre tettek szert. Ahogy a technológia üzletileg kritikus tényezővé válik, egyre nagyobb terhet jelent majd az infrastruktúra, a szolgáltatások és az alkalmazások széttagoltsága. A 2021-es év nyertesei azok a cégek lesznek, amelyek csapataiknál és tudásbázisaiknál egységesen megoldás- és funkcióközpontú szemléletet alkalmaznak. Azok a vállalatok, amelyek a Fujitsuval és hozzá hasonló partnerek segítségével egységes és értelmezhető képpé illesztik össze a különböző elemeket. 2021 az adatokban rejlő érték felismerésének és a technológiai eszközök mobilizálásának éve lesz.

Glenn 1979-ben, gyakornokként csatlakozott az ICL-hez és pályafutása során sokféle pozíciót betöltött a ma már Fujitsu néven működő vállalatnál. Eközben számos IT-területen nagy szakértelemre tett szert, ideértve a gyártást és terméktesztelést, a hardvereket, a szoftver- és firmware-tervezést, az infrastruktúrabevezetést, a projektirányítást, valamint az üzleti és ITK-architektúrát.

Jelenlegi szerepkörében Glenn azért felel, hogy a Fujitsun belül hasznosított technológiák a képességek és a funkció optimális egyensúlyát képviseljék, és a vállalat olyan koherens, iparágvezető megoldásokat kínáljon, amelyek támogató jövőképet nyújtanak az ügyfelek vállalatai számára, és mindenkor segítenek nekik a maximumot kihozni a lehetőségekből – a műszaki megvalósítás, a költségek, az ütemezés, a kockázat és a rugalmasság terén.

Banki szolgáltatások újragondolva: pontosan mit várnak el a banki ügyfelek?

Businessman touching icon online banking and icon network connection, online payments, shopping and digital technology business on virtual screen dark blue backgroundSzerző: Paul Kennedy, alelnök, a Fujitsu North America fogyasztói és kereskedelmi iparágakért és pénzügyi szolgáltatószektorért felelős vezetője

A bankszektorban a technológia már átalakította az ügyintézés módját. Nem is olyan rég még személyes jelenlétet igénylő, hagyományos, analóg folyamatok jellemezték a pénzintézetek működését, és több napot is igénybe vett az ügyfél megbízásainak teljesítése (emlékszik még valaki a csekkre?).

Ma már máshogy mennek a dolgok. A banki működés online, digitálisan, valós időben zajlik. Bármilyen művelet tetszőleges helyszínről és időpontban végrehajtható.

A 2020-as változások még feljebb srófolták az ügyfelek elvárásait. A megfelelő reagáláshoz a bankoknak és a biztosítótársaságoknak meg kell érteniük, hogyan érintette ügyfeleiket a válság, és hogyan változtak meg ennek nyomán a szükségleteik.

A Fujitsu kutatása szerint a pénzügyi szolgáltatók pontosan tudják, milyen mértékű változások zajlottak le, és a többség szerint ezek inkább előnyösek voltak, mint hátrányosak. A fogyasztók ennek ellenére egyelőre nem veregetik hátba elismerően a bankjaikat. Sőt, ennek épp az ellenkezője jellemző.

Közel kétharmaduk a banki élmény további javulására számít a következő öt évben. Mintegy 50%-uk szeretné, ha bankjuk innovatívabb lenne technológiai téren, negyedük szerint pedig bankjuk egyszerűen nem rendelkezik az általuk kívánt szolgáltatások nyújtásához szükséges technológiával és innovativitással.

A megfelelő egyensúly fontossága

Még a változást elfogadó ügyfelek is gyakran ragaszkodnak a hagyományos banki normákhoz. A kutatásból ez egyértelműen kiderült. A megkérdezettek 60%-a továbbra is szívesebben beszélne élő személlyel banki ügyintézés közben, a többség nagyobb valószínűséggel vesz igénybe olyan bankot, amelynek van helyi fiókja, és közel 60% nyilatkozott úgy, hogy nehezen jutna készpénzhez, ha bankja leszerelné ATM-jeit.

A fejlesztés igénye és az ismerős dolgokhoz való ragaszkodás bonyolulttá teszi az átalakulást. Meg kell találni az egyensúlyt a hagyományok megőrzése és a termékek, illetve szolgáltatások biztosításának újszerű módjai között az innovatív, rugalmas és (mind a pénz, mind pedig a személyek szempontjából) biztonságos ügyfélélmény létrehozásakor.

Újra kell gondolni a pénzügyi szolgáltatásnyújtás működését, annak ügyfelekkel és munkatársakkal kapcsolatos vonatkozásait, és robusztus, agilis, fenntartható és ellenállóképes működést kell kialakítani.

Hogyan változtatta meg a világjárvány az attitűdöket?

Nézzük meg egy kicsit közelebbről, hol tartunk most, hogy a világjárvány miatt nem fordulunk meg bankfiókokban és városközpontokban, és a kiskereskedők belátták, hogy érdemes kis összegeknél is elfogadni a digitális fizetést, és a lehető legtöbb segítséget és információt online biztosítani a vásárlóknak.

A legfrissebb adatok radikális változást sejtetnek. Reprezentatívnak számít egy az USA-ban végzett friss, országos szintű felmérés eredménye, mely szerint a fogyasztók 50%-a és a vállalatok 76%-a szerint a világjárvány megváltoztatta pénzintézetekkel folytatott interakcióikat, és a fogyasztók 66%-a és a vállalatok 73%-a számít arra, hogy ezek a változások véglegesek lesznek.

A Fujitsu kutatásából kiderült, hogy míg a fogyasztók nem emelnek ki egyetlen nyerő technológiát, a technológiahasználat meghatározó tényező bankjuk kiválasztásában. Közel egyharmaduk tervez számlanyitást egy jobb digitális szolgáltatásokat nyújtó bankban a következő 6-12 hónapban, és majdnem 30%-uk kész egy új, „kihívó” bankra váltani, ha a hagyományos pénzintézetek nem nyújtják számára ugyanazt a szolgáltatási szintet.

A világjárvány megmutatta ezeknek az ügyfeleknek, hogy a digitálisan felkészült szervezetek gyorsabban tudják adaptálni működésüket és munkaerejüket, hogy fenntartsák márkájuk integritását, és biztonságos, jó minőségű szolgáltatásokat nyújtsanak ügyfeleiknek.

A Fujitsunál azt gondoljuk, hogy a pénzügyi szolgáltatások piacán megfigyelhető digitális átalakulás kulcsszerepet játszik a nagyszerű digitális banki ügyfélélmény létrehozásában – az ügyféllel közvetlenül kapcsolatba lépő, felkészült munkatársakon keresztül. A lényeg a belső hatékonyság növelése a költségek csökkentését, a hibák megszüntetését és a vállalat ellenállóképességének javítását célzó automatizációval.

Melyek a főbb technológiák?

Az ügyfélélmény sikeres javításához a pénzügyi szolgáltatószektorban is adatokra van szükség. A banki és biztosítási ágazat mindig is gazdag volt adatokban, hiszen az ügyfelek és az általuk végrehajtott tranzakciók folyamatosan óriási volumenű információt generálnak.

Az adatok hasznosítása terén az MI végtelenül jól adaptálható, és bármilyen alkalmazáshoz igazodni képes keretrendszert biztosít. A bankszektorban a prediktív karbantartás az egyik első olyan terület, amelynél az MI-t az ATM-ek adataira alkalmazva észlelni lehet a mechanikai vagy szoftverhibák korai figyelmeztető jeleit.

A Fujitsu új fehér könyve szerint a biztosítási szektor még gyerekcipőben jár az MI alkalmazásának értettségét tekintve, de jelentős megtakarítást érhet el MI-alapú folyamatautomatizációval. A robotalapú folyamatautomatizációtól (RPA) mintegy 20%, míg a gépi tanulásra épülő hiperautomatizációtól 60% körüli megtakarítás várható – ami tovább növekszik, ahogy az algoritmus az idő előrehaladtával egyre komplexebb folyamatok kezelésére lesz képes.

Az iparágnak a csalásokat is kezelnie kell és meg kell szüntetnie. Az FBI becslése szerint egyedül a nem egészségügyi jellegű biztosítási csalások évi 40 milliárd dollár kárt okoznak a biztosítótársaságoknak – ami 400-700 dollárral emeli meg egy átlagos amerikai család éves biztosítási díját. Az MI mintázatfelismerési képességei kiválóan alkalmasak a gyanús tranzakciós folyamatok észlelésére.

A működés átfogó, gyors optimalizálása

A pénzügyi szolgáltatások területén újszerű módon alkalmazható technológiák egyike a Fujitsu kvantumtechnológia által inspirált Digital Annealer rendszere.

A valós idejű optimalizálás eddig gyakorlatilag lehetetlen volt, mivel a lehetőségek nagy száma miatt a hagyományos digitális számítógépek nem tudták elég gyorsan megoldani a feladatot ahhoz, hogy az kereskedelemi szempontból is hasznosítható legyen. Az IT-t teljesen új szintre emelő kvantumszámítástechnika már képes lesz erre hosszabb távon. Ez azonban a közeljövőben még kísérleti stádiumban marad, alkalmazása költséges és kockázatos.

A Fujitsu kvantumtechnológia által inspirált optimalizációs szolgálatásai (Quantum-Inspired Optimization Services, QIOS) napjaink rendkívül megbízható digitális platformjaira épülnek, tehát már ma is elérhetők, és nem kell velük megvárni a valódi kvantumszámítástechnika megérkezését. Mivel képességeik jóval túlmutatnak a hagyományos számítógépekén, jól használhatók olyan, kihívásokkal teli környezetekben, ahol előfordulhatnak hirtelen, diszruptív változások. Egyes bankokat, például a spanyolországi BBVA-t és az egyesült királyságbeli NatWestet már hozzásegítettek az „Always Optimal” működéshez – vagyis annak a képességnek a megszerzéséhez, hogy egy folyamat minden részletét kellően gyorsan optimalizálják a valós idejű hasznosításhoz. (Tovább információ a következő cikkben: Mit szólna hozzá, ha a működése újragondolásával meg tudná valósítani a mindig optimális működést?/What if you could reimagine your business to be Always Optimal?).

A legújabb technológia megfelelő alkalmazása

A technológia önmagában természetesen még nem jelent megoldást. A 2020-as tapasztalatok rávilágítottak azoknak a bankoknak a problémájára, amelyek nem voltak képesek valóban személyre szabott, kontextushoz igazított digitális banki élményt nyújtani ügyfeleiknek. A Fujitsu kiváló minőségű adatok biztosításával orvosolni tudja a problémát, és az összes érintkezési ponton javítja az ügyfélélményt.

Segítünk a pénzügyi szolgáltatóknak az adatok hasznosításával jobb élményt nyújtani az egyes érintkezési pontokon – hogy lépést tudjanak tartani a változással és tovább tudják építeni márkájuk hagyományait. Így lehet egy szervezet áttörően digitális úgy, hogy közben nagyon is emberközpontú ügyfélélményt nyújt.

A túléléshez a bankoknak az igényes és jó ítélőképességű ügyfelek elvárásaihoz kell igazítaniuk kínálatukat. A Fujitsu maradéktalanul tisztában van azzal, hogyan lehet a legújabb technológiát megfelelő módon e cél szolgálatába állítani. A Fujitsuval Ön is áttekintheti, hogyan járulhat hozzá mindez ahhoz, hogy sikeresen vegyék az akadályokat a banki működés új korszakában!

 

süti beállítások módosítása