A vezetők egy része gyűlöli ezt, mivel a vállalat így a piaci változásokra reagálni képtelen, lomha dinoszaurusszá válik. A dolgozók érzései is hasonlóan negatívak, mivel a mindent gúzsba kötő bürokrácia megfojtja kreativitásukat és ellehetetleníti karrierépítésüket.
Ez a probléma ráadásul gyakoribb, mint gondolnánk. A növekedés a sikeres vállalatoknál feltétlenül szükséges – ám a szervezetek 93%-a veszít agilitásából a folyamat során.
A kihívást tovább súlyosbítja a koronavírus-világjárvány. A vezetőknek emiatt még sürgetőbb megoldást találniuk a problémára. A feje tetejére állt és folyamatosan változó üzleti környezetben az agilitás hiánya nem megengedhető.
A nagy dolgok apró csomagokban érkeznek
Az Amazon történetének korai szakaszában Jeff Bezos azt a szabályt állította fel, hogy a csapatoknak annyira kicsiknek kell maradniuk, hogy két pizzával jóllakhassanak.
Nem véletlen, hogy az Amazon azóta a világ legértékesebb vállalatainak egyike. Sokoldalú, formabontó és egészen hihetetlenül fürge – annak ellenére, hogy 600 ezer embernek ad munkát.
A titok egyszerű: merjünk kicsiben gondolkodni.
A vállalatok egyre gyakrabban alkalmazzák a mikrovállalkozási modellt. Ennek részeként a dolgozókat minden területen (legyen az kreatív tartalomfejlesztés, pénzügy, marketing vagy HR) saját „mikrovállalkozásokba” szervezik.
Az ilyen mikrovállalkozások előnye, hogy egyszerre léteznek a vállalaton belül és kívül.
Igénybe vehetik a nagyvállalat tehetségbázisát, erőforrásait és iparági hátterét, ugyanakkor kikerülhetik a nagyobb szervezetekre jellemző középvezetői szintet.
A régi struktúrából kiszabadult mikrovállalkozások szabadon arra összpontosíthatnak, ami igazán számít: az ügyfelekre. Tapasztalataim szerint az ilyen szervezetről leválasztott egységek tudják elérni a legmagasabb ügyfélelégedettséget.
Ráadásul a mikrovállalkozások kulturálisan is virágoznak. A csapatok szorosabban együttműködnek, erősebb az elköteleződés, és a dolgozók olyan felelősségeket vállalnak magukra, amelyek egyébként nem is lennének számukra elérhetők.
Röviden szólva: még ha bizonyos szempontból dinoszauruszok is maradnak, a nagyvállalatok forradalmi, ambiciózus startup szellemiséggel folytathatják működésüket.
Oszd meg és uralkodj!
A saját mikroszervezet létrehozása előtt érdemes megvizsgálni olyan vállalatokat, amelyek már megtették ezt a lépést.
A leghíresebb példa, ami eszembe jut, a háztartási gépeket forgalmazó kínai Haier vállalat.
A Haier tisztában volt azzal, milyen veszélyt rejt magában, ha a működést néhány nagy méretű, monolit szervezeti egység határozza meg. Hogy versenyben maradjon az agilis kisebb szereplőkkel szemben, több mint 4000 mikrovállalkozásra bontotta szét szervezetét.
Ezek többsége max. 10-15 főt foglalkoztat, döntéseiket pedig a szervezeten belüli, kisméretű, önálló csoportok hozzák meg.
A mikrovállalkozásokat három kategóriába sorolják: vannak az „átalakítók”, amelyek feladata a régi márkák átalakítása a digitális kor kívánalmainak megfelelően; az „inkubátorok”, amelyek teljesen új vállalkozások; és a „node”-ok, amelyek komponenstermékeket és ‑szolgáltatásokat adnak el a piacot kiszolgáló vállalkozásoknak.
Az üzleti struktúra moduláris, de összehangolt. Az egységek az általuk kívánt irányba fejlődhetnek, de laza irányítással azért gondoskodnak róla, hogy hozzájáruljanak a közös üzleti célok eléréséhez.
Az eredmények magukért beszélnek.
Az elmúlt évtizedben a Haier bruttó nyeresége 23%-kal, árbevétele pedig 18%-kal nőtt évente. Ráadásul a vállalat a koronavírus-világjárvány negatív hatásait is gyorsan leküzdötte.
Egyszerre csak egy (mikro)lépés
A Haier sikerét természetesen nem könnyű megismételni.
A vállalatoknak ugyanakkor nem szükséges ennyire drasztikus átszervezést lebonyolítaniuk ahhoz, hogy élvezzék a mikroszervezetek előnyeit. Kis lépésekkel indulva, szabadon kísérletezhetnek, hogy kiderüljön, mi működik náluk, és elegendő csak akkor hozzáfogniuk a skálázáshoz, ha már látják az eredményt.
Tapasztalataim szerint a mikrovállalkozások két éven belül nyereségessé válnak.
A projekt legnehezebb szakasza a támogatás megszerzése. A nagyvállalatok természetüknél fogva ellenállnak a változásnak. Csak meggyőző üzleti terv birtokában lehet náluk megváltoztatni az esetenként már évtizedek óta működő, „kőbe vésett” folyamatokat.
A szervezeti egységek ilyen mértékű felszabadítása a vezetők egy részét kétségkívül nyugtalanítja. A tapasztalatom azonban az, hogy ha megkapják a lehetőséget, a dolgozók minden megtesznek azért, hogy legyőzzék a kihívásokat.
Szabadítsa fel tehát Ön is munkatársait! Bízzon meg bennük! És adjon eszközöket munkatársai kezébe, hogy átvezethessék a szervezetet az agilisabb jövőbe.
