A nemrég virtuális formában megrendezett Global Peter Drucker Forum keretében haladó gondolkodású üzleti vezetők azt vitatták meg, miként lehetne megszüntetni az innovációt gátló akadályokat az üzleti élet és a társadalom előtt álló óriási kihívások legyőzése érdekében.

A Global Peter Drucker Forum innovációs paneljének tagjai:

• Yoshikuni Takashige, a Fujitsu Limited globális marketingszervezetének főstratégája
• Alex Osterwalder, a Strategyzer társalapítója és üzletimodell-innovátora
• Falco Weidemeyer, az Ernst & Young vezető partnere
• Darja Isaksson, a svéd Vinnova innovációs ügynökség ügyvezető igazgatója
• Howard Yu, az IMD Business School vezetéstudományi és innovációs professzora

AZ INNOVÁCIÓ NAGY KIHÍVÁSAI
K.: Napjainkban, amikor a vezetőkre súlyos cselekvési kényszer nehezedik minden téren (klímaváltozás, vagyoni különbségek, sokszínűség, üzleti felelősség, a világjárvány következményeinek kezelése stb.), minden eddiginél sürgetőbb az innováció. Az innovációs törekvéseket azonban továbbra is számos tényező korlátozza vagy akadályozza. Melyek napjaink legfontosabb innovációs kihívásai?

Yoshikuni Takashige, Fujitsu
Rendkívül bizonytalan, nagy horderejű változásokkal járó időszakot élünk. A Covid19-világjárvány kitörése nyilvánvalóan óriási hatással van mindnyájunkra. Egyik eredménye, hogy mindenütt felgyorsult a digitalizáció. A digitális technológia használata alapértelmezetté vált az élet és a munkavégzés számos területén. Ráadásul ezen kívül is rendkívül súlyos globális kihívások állnak előttünk (pl. klímaváltozás, öregedő népesség). E kihívások legyőzéséhez minden eddiginél nagyobb mértékben szükségünk van a kreativitásra.

Nem könnyű azonban megváltoztatni az emberek innovációval kapcsolatos gondolkodásmódját és viselkedését. Gyakran nem tudunk elszakadni a megszokott módszerektől. Vállalataink próbálkoznak az innovációval, de gyakran kudarcot vallanak vagy irányt tévesztenek. Felmerül a kérdés: hogyan tudják a cégvezetők befolyásolni és összefogni munkatársaikat az elengedhetetlen innováció megvalósításához?

Alex Osterwalder, Strategyzer
Véleményem szerint három dolog fogja vissza az innovációt. Az emberek nincsenek tisztában azzal, hogy háromféle innováció létezik: a hatékonysági innováció (amelynek célja a dolgok jobbá tétele); a fenntartó innováció (amely új értékajánlatokat hoz létre) és a transzformatív innováció (amely az új üzleti modellekre összpontosít). Tehát az innováció nem homogén dolog.

Hatékonysági innovációt mindenki végre tud hajtani, de arra már nem mindenki képes, hogy új növekedési motort építsen mondjuk az Amazon Web Services példáját követve. Ez más feladat, és másfajta tudást igényel. Ezért külön szakterületként kell kezelni az innovációt. Az emberek gyakran a normál üzletmenet részének tartják ezt a feladatot. Pedig az innovációt [az új növekedési motorok és üzleti modellek felderítését] tanulnunk kell és szakértővé kell válnunk benne.

A legnagyobb kihívást azonban az jelenti, hogy az innováció mögött nincs erő. Tehát miközben sokan dolgoznak az innováción [központokban, inkubátorházakban stb.], nem kapnak mellé felhatalmazást. Ezért az „innovációs” szót tartalmazó pozíció gyakran karriergyilkosság, mivel a hozzá rendelt jelentési útvonalat több szint választja el a CTO-tól és a CEO-tól. Igazából arra van szükség, hogy az innováció mellé felhatalmazást is adjunk, és megszüntessük a sokak által „innovációs színjátéknak” nevezett jelenséget.

Sok innovációs tevékenység zajlik, rengeteg a jó ötlet és projekt szinte minden cégnél, de ha nincs mögöttük felhatalmazás, nem jutnak el a szervezet legfelső szintjére.

Falco Weidemeyer, Ernst & Young

Amikor az innováció kerül szóba, gyakran azt tapasztalom, hogy nagyon a technológiai szempontokra korlátozódik a beszélgetés, pedig az innováció ennél jóval tágabb jelentőséggel bír. Szintén probléma, hogy az innováció önmagában nem érték, hanem csupán eszköz egy cél szolgálatában, különösen a maihoz hasonló időkben, amikor a menedzsmenttől el kell mozdulni a vezetés (leadership) és a hatékonyságtól az iránymutatás felé.

Az is jellemző, hogy sokan nagyzolóan beszélnek az innovációról. Hallottam már, hogy divatcégek is innovációnak titulálták a következő kollekciójukat. Az innovációt megfelelő megvilágításba kell helyezni. Aztán ott van az a téveszme, mely szerint az innováció saját jogon külön szakterület. Pedig valójában akkor a legsikeresebb, amikor összefonódik a szervezet többi részével, és nem szigetelődik el.

Howard Yu, IMD Business School
Amikor felsővezetőkkel vagy igazgatósági tagokkal beszélünk, úgy tapasztaljuk, hogy sok innovációs tevékenység zajlik a vállalatoknál, mind a fenntartó innováció, mind a változásokat ösztönző, transzformatív innováció terén. A vállalatok számára jelenleg nem az jelenti problémát, hogy ne lenne lehetőségük kipróbálni a potenciálisan felforgató jellegű, diszruptív dolgokat, hanem sokkal inkább az, hogy nehezen tudják őket skálázni. Pedig ez kulcsfontosságú, mivel skálázás nélkül ezek a diszruptív innovációk szükségszerűen mellékes kedvteléssé válnak a szervezet számára.

Előfordul, hogy a cégek K+F laborjai komoly változással kecsegtető innovációkon dolgoznak lean startup módszertant alkalmazva a kísérletezésnél, vagy – megfelelő kockázati források rendelkezésre állása esetén – akár startupokat felvásárolva. De valahogy a kezdeti innovációs lendület után nem sikerül nagyban folytatni, és a folyamat végül a teljes szervezet kudarcához vezet. Az IMD Business Schoolnál megpróbálunk benchmarkot felállítani, és összehasonlítani azokat a vállalkozásokat, amelyek képesek skálázni a diszruptív innovációkat, azokkal, amelyek nem.

Vegyük például a gépkocsigyártást. Minden gépkocsigyártó vállalat tudja, hogy előbb-utóbb kénytelen lesz mesterséges intelligenciára épülő önvezető autót készíteni. Azt is tudják, hogy az elektromos járművek nagyon fontosak, és ezért csatlakozniuk kell valamilyen elektromos töltési megoldáson dolgozó programhoz. Ugyanakkor azt látjuk, hogy vannak olyan cégek, amelyek képesek előrelépni és skálázni képességeiket, míg mások megpróbálják, de soha nem kötelezik el magukat igazán aziránt, hogy az innovációnak kézzel fogható eredménye legyen. A végső kérdés szerintem napjaink vállalatai számára az, hogy vajon miként tudják úgy skálázni a diszruptív innovációkat, hogy segítségükkel relevánsak maradjanak a jövőben.

Darja Isaksson, Vinnova
A fő problémát jelenleg az jelenti, hogy az innováció nem oldja meg elég gyorsan a társadalmi kihívásokat. Egy tanulságot mindenképpen leszűrhetünk a Covid19-világjárványból: napjaink kihívásai globálisak, komplexek és erősen rendszerszintűek. Tudomásul kell vennünk, hogy mindannyian egy olyan rendszer részei vagyunk, amely kitermeli jelenlegi helyzetünket

És ez megmutatkozik azokban a komoly sérülékenységekben, amelyek jelen vannak minden területen, a globális értékláncok felállításától kezdve az erőforrások (azon belül például az élelmiszer és a biodiverzitás) kezeléséig. Még a társadalom jelentős szegmenseinek karanténba helyezésével is alig sikerült csökkentünk a világ széndioxid-kibocsátását 2020-ban.

Tudományos szempontból egyértelmű, hogy a következő kilenc év lesz a „sorsöntő évtized” – nem az évszázad vagy az évezred hátralévő része. Ebben az időszakban fog eldőlni az emberi társadalom jövője. Nem arról van szó, hogy mentsük meg a Földet – a Föld jól ellesz nélkülünk. Viszont komolyan kell vennünk néhány nagyon is valóságos és könyörtelen határidőt.

Ha szeretnénk, hogy sikerüljön, valamit kezdenünk kell az emisszió felére csökkentését előirányozó, tudományosan megalapozott célokkal. Fel kell használnunk a birtokunkban lévő technológiát, tudást és az innovációs lehetőségeket, hogy elindulhassunk a gyermekeink boldogulásához vezető úton. Kénytelenek leszünk, mert az alternatíva meglehetősen sötét kilátásokat vetít elénk.

Úgy is fogalmazhatunk, hogy miközben az emberiség épp egy egzisztenciális válság közepén csücsül, máris kifutottunk az időből, még nem vagyunk a helyes úton, és már nem engedhetjük meg magunknak a bolygónk igényeit figyelmen kívül hagyó, pazarló üzleti modellek követését. A jó hír ellenben az, hogy már rendelkezünk a kilábaláshoz szükséges technológia és tudás jelentős részével.

Az ipari forradalom mindig robbanásszerűen zajlott le, és ez most sem lesz másként. Ebből az következik, hogy az első ipari forradalom óta nem tapasztalt, óriási üzleti lehetőségek állnak előttünk.

Jelenleg az a gond, hogy nem jutunk hozzá a valós kihívások legyőzéséhez szükséges innovációkhoz. Vannak szakembereink, vannak ötleteink, de nincs olyan rendszerünk, amelyen keresztül meg tudnánk valósítani az innovációkat. 

MEGOLDÁSOK AZ INNOVÁCIÓS AKADÁLYOK LEKÜZDÉSÉRE
K.: Ha a nagyméretű szervezeteknél számos innovációs kezdeményezés rossz irányba halad, jelképes vagy nem támogatott, mit tehetünk az innovációs csatornák felszabadításáért?

Howard Yu, IMD Business School

A vállalatok naphosszat dolgozhatnak a K+F laborokban, és jól szórakozhatnak a kísérleti innovációs kezdeményezésekkel, de a szervezetek végső soron a prioritásokkal kapcsolatban, a vállalat egészére nézve meghozott nehéz döntések nyomán fognak átalakulni. Lehet, hogy fel kell hagyni a korábbi alaptevékenységgel, és az [innovációs alapokon nyugvó] jövő építésére kell átcsoportosítani az erőforrásokat.

Ehhez arra van szükség, hogy a felsővezetés egységes álláspontra jusson, és megragadja a K+F labor vagy az egyéni vállalkozók irányából érkező lehetőségeket, majd nagy léptékben is élni tudjon velük. Ez pedig nem könnyű feladat, mivel például a vezetőségnek is át kell esnie hozzá néhány nehéz beszélgetésen. Elképzelhető, hogy munkatársakat kell elbocsátani, és újakat kell felvenni. Előtérbe kell helyezni a tudást a személyes lojalitáshoz képest, és törekedni kell a gondolkodás sokszínűségére. Gyakran az olyan „bennfentes kívülálló” CEO-k teljesítenek a legjobban ezen a téren, akik nagyon jól ismerik a szervezetet, ugyanakkor a külső szemlélő nézőpontját is képesek magukévá tenni. Ezért, amikor az innováció diszruptív léptékű megvalósítására kerül a sor, képesek meghozni a nehéz döntéseket, és el tudják engedni a múltat.

Véleményem szerint igazán ez különbözteti meg az innováció skálázására képes szervezeteket azoktól, akiknél eredménytelenül zárulnak le az innovációs kezdeményezések.

Yoshikuni Takashige, Fujitsu
A Fujitsunál az innovációs kezdeményezések gyakran az adott ügyfélkapcsolat keretein belül, co-creation formájában zajlanak. Ám ezeket az innovációkat nem feltétlenül skálázzuk. Az is lehet, hogy sokszínűbb résztvevői kört kellene bevonnunk ezekbe a fejlesztésekbe.

Az egyik ötlet [az innovációs akadályok megszüntetésére], hogy tegyük sokkal nyitottabbá az üzleti modelleket a kívülállók számára, akár a versenytársak bevonásával. Az ilyen nyílt személélet valószínűleg számos új ötlet skálázásánál segítséget jelenthet. Például a Fujitsu nemrég vegyesvállalatot hozott létre a FANUC és az NTT Communications cégekkel egy olyan gyártási felhő létrehozásával, amely hozzájárulhat a szektor gyorsabb digitális átalakulásához. Arra számítunk, hogy ehhez a platformhoz jóval többen csatlakoznak majd.

Alex Osterwalder, Strategyzer
Az innovációs akadályok megszüntetéséhez arra van szükség, hogy nyitottak legyünk az általunk nem ismert dolgok felé. Nem tudjuk, melyik üzleti modell vagy melyik projekt lesz sikeres. Ha már bejáratott, működő cégről van szó, fel kell tenni a kérdést, hogy hány 100 ezer dolláros innovációs projektre van szükség egy rendkívüli siker eléréséhez. A korai stádiumú kockázatitőke-beruházások adatai alapján úgy tűnik, hogy 1000 ilyen beruházás közül négy lehet nagyon sikeres.

Az innovációnál feltétlenül tisztában kell lennünk azzal, hogy nem tudjuk előre megjósolni a győzteseket. Amikor az ember egy projektet irányít, általában van némi fogalma a várható eredményességről, főleg, mivel van lehetősége előre tervezni. Az innovációnál erről fogalma sincs. Hogyan lehet ezt kezelni? Jó példa erre a Bosch gyakorlata, főleg, amikor nagy léptékben végzik az innovációt. A többi nagyvállalathoz hasonlóan a Bosch is létrehozott egy innovációs akcelerátort, de velük ellentétben ez szisztematikusan szűri ki a sikeres innovációkat annak köszönhetően, hogy nem választja ki a győztest. Hogy mi a titkuk? Megvárják, amíg a győztes kiemelkedik a tömegből.

Három év alatt 200 projektbe fektettek be, és úgy szüntették meg az akadályokat, hogy nem választották ki, mely projekteket fogják finanszírozni. A cégnél bárki elindíthat egy projektet, amelyre minden esetben kap némi pénzt és időt. Három hónap elteltével mindegyik csapatnak fel kell mutatnia valamilyen bizonyítékot [a potenciálisan életképes innovációra] – pl. érdeklődést az ügyfelek részéről. Ennek alapján a Bosch megszünteti a projektek 70%-át, a fennmaradó 60 csapatnak pedig 300 ezer eurót ad hat hónapra, mielőtt ugyanilyen arányban megszűri őket.

A győzteseket tehát nem választja ki, hanem azok maguktól emelkednek ki, mivel csak azok a csapatok kapnak további finanszírozást, amelyek képesek bizonyítottan működőképes ötletet felmutatni. Ilyen fajta nyitottságra van szükség mindenütt. Fel kell hagynunk az arrogáns magatartással, mely szerint képesek vagyunk megjósolni, melyik ötlet lesz sikeres, hiszen ezzel a szemlélettel rengeteg pénzt dobunk ki az ablakon.

Olyan vezetőkre van szükség, akik képesek támogatást biztosítani az ilyen rendszerekhez (amelyek működőképességéről már meggyőződtünk). Akik lendületet adnak nekik, nyitottá teszik a rendszert, és világosan látják, hogy az innováció nem azonos azzal, amikor például eldöntjük, hol fogunk új gyárat építeni. Mivel nem tudjuk kiválasztani a győzteseket, hagyjuk, hogy maguk emelkedjenek ki a tömegből.

Ahol ilyen rendszert hoznak létre, ott garantáltan lesznek sikeres ötletek. A kockázati tőke ezt teszi évtizedek óta, és így születnek meg a bejáratott cégeket a nyeregből kiütő startupok. A bejáratott vállalatoknak minden eszközük megvan ahhoz, hogy maguk is gyökeres változtatásokat hajtsanak végre. Ezt már csupán azzal kell kiegészíteniük, hogy a megfelelő rendszerrel, a megfelelő problémák megoldásán dolgoznak. Az innováció így már nem „fekete doboz”, hanem olyan tevékenység, amelynek sikere a támogatásához megfelelő vezetőség kiválasztásán múlik.

Darja Isaksson, Vinnova
Hogy mire van szükség ahhoz, hogy a társadalmat fenntartható módon alakítsuk át? A rendszerinnovációs kutatások szerint feltétlenül szükség van egy határozott irányra – olyan egyértelmű közös célra, amely lehetővé teszi a széles spektrumot lefedő innováció megvalósítását. Csak a kemény döntések meghozatalára és a korábbi üzleti modellek elengedésére képes vezetőséggel valósulhat meg érdemi átalakulás.

Készen kell állni arra, hogy a szervezet új, a régitől merőben eltérő üzleti modellre álljon át. Olyanra, amelyre nem lehet tervezéssel tökéletesen felkészülni. Kellő ambícióval kell rendelkezni az új értékláncok vezetésére, összefogva a közös jövőkép körül formálódó ökoszisztémákat.

A jelenleg zajló világjárvány jó példa erre, mert megmutatja, hogy ha világos célunk van, felelősséget tudunk vállalni. Mindenütt lehetővé teszi a magánemberek, a szervezetek és az országok számára, hogy nehéz és bátor döntésekkel új prioritásokat határozzanak meg, és széles körben mozgósítja az innovációt.

Az innovációban azok járnak az élen, akik képesek a jövőt szem előtt tartva erős szövetségeket létrehozni, és világos, egységes jövőképpel rendelkeznek arról a társadalomról, amelyre mindannyian vágyunk a jelenlegi helyett.

Konkrét példa lehet erre Svédország, ahol az acélipar egyszerűen eldöntötte, hogy jelenlegi működési gyakorlata nem életképes, és feltette a kérdést: „Hogyan építhetünk fel egy olyan acélipart, amely az értéklánc egészében mentes a fosszilis energiahordozóktól?”. Egy ilyen ambiciózus célt egyetlen vállalat sem képes egyedül elérni, a megvalósításhoz az egész iparágnak át kell rendeznie prioritásait, anyagi forrásait és szakembereit, és el kell indítania egy új típusú együttműködést.

A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy amikor egy izgalmas és fárasztó folyamat végén meghatározzuk és finomítjuk, hogy mit kínálunk vállalatként a világ számára, saját stratégiai prioritásainkat a fenntartható világ tudományalapú célkitűzéseihez kell igazítanunk. Azaz minimális követelményként például a klímastratégiát is be kell építenünk a szervezet jövőképébe, küldetésébe, értékajánlatába, termékeibe, szolgáltatásaiba és kutatás-fejlesztési ütemterveibe.

Yoshikuni Takashige, Fujitsu

Közös célokat kell kitűznünk a társadalom elé. A Fujitsu által lebonyolított globális felmérésben a megkérdezett cégvezetők 92%-a úgy nyilatkozott, hogy a társadalmi értékteremtés rendkívül fontos a vállalata számára ahhoz, hogy közép- és hosszú távon fenntarthatóan tudjon működni. Tehát a társadalom céljai fontosak számunkra vállalatként, de gyakran nehéz megváltoztatni a gondolkodásmódot úgy, hogy a cég valóban a társadalom javáért dolgozzon, és több erőforrást állítson a közjó szolgálatába.

A Fujitsunál az idén vitára bocsátottuk céljainkat, és alaposan megvizsgáltuk, mit tehetünk a tágabb értelemben vett társadalomért és a működésünkben érintett szereplőkért. Új célunk, hogy „az innováción alapuló társadalmi bizalomépítésen keresztül fenntarthatóbb hellyé tegyük a világot”. E cél gyakorlati megvalósításához új munkastílust vezettünk be „Work Life Shift” elnevezéssel, amely lehetővé teszi munkatársaink számára, hogy szabadon megválasszák, hol szeretnének dolgozni (otthon, az irodában vagy valamilyen egyéb létesítményben), hogy ezzel felszabadítsuk kreativitásukat, és elősegítsük jóllétüket. Ez csupán egy példa arra, hogyan tehet többet a magánszektor a társadalom érdekében.

Az innováció lényege a feladataink elvégzését támogató új módszerek kidolgozása. Fontos, hogy eközben céltudatosak és emberközpontúak legyünk, felhatalmazzuk munkatársainkat az önálló cselekvésre, és olyan, vállalati és iparági határokon átívelő ökoszisztémákat hozzunk létre, amelyekkel egyedi módon tudjuk végrehajtani ezeket az új feladatokat.

• A panelbeszélgetésre a 12. Global Peter Drucker Forum alkalmából, 2020. október 30-án került sor, Johan Roos, a Hult International Business School tudományos vezetője moderálásával

(Fénykép: Yasu Nakaoka (Yoshikuni Takashige); David Payr (Alex Osterwalder))