Susan Elkington, a Toyota legnagyobb gyártólétesítménye, a Toyota Motor Manufacturing Kentucky elnöke, a gyártási innovációról, a céltudatosság fontosságáról, a nemi egyenlőtlenségek kezeléséről és az autóipar átalakulásáról osztja meg gondolatait.

A Toyota Motor Manufacturing Kentucky nem mindig kapja meg azt az elismerést, ami pusztán a mérete alapján is megilleti. A vállalat mintegy 550 ezer járművet és 600 ezer motort állít elő évente több mint 800 000 négyzetméteren (azaz kb. 156 focipálya nagyságú területen). Ez a világ legnagyobb gépkocsigyártójának legnagyobb globális gyártólétesítménye.

A Kentucky államban több mint 10 ezer embernek munkát adó, 8 milliárd dollár értékű üzemet Susan Elkington irányítja, aki 2018 óta a Toyota leányvállalat elnöke. Ezt megelőzően ő volt a japán vállalat történetében az első olyan női vezető, akit divízió élére neveztek ki a Toyota Motor Corporation globális központjában. A központ termelésirányítási divíziójának ügyvezetőjeként 53 gyártóüzemért felelt világszerte.

Susan eddigi széles körű tapasztalatai, valamint a gépkocsigyártási iparágról alkotott jövőképe értékes tanulságokkal szolgálhatnak minden vezető számára – nem utolsósorban emberközpontú szemlélete és céltudatos vezetői filozófiája okán.

„Ha arra gondolok, hogy mi számomra a legizgalmasabb az üzleti tevékenységünkben, nem az autók jutnak az eszembe. Sokkal inkább az emberek” – hangsúlyozza. „Ahhoz, hogy a legmagasabb szinten teljesítsünk, lelkesedéssel kell dolgozni, és meg kell találni a célt a munkában. A Toyotánál befutott pályafutásom során megtanultam lelkesedni az autógyártás iránt, de az igazi célomat csak a 2008-as gazdasági válság idején találtam meg, miután több mint egy évtizede a vállalatnál dolgoztam.”

Visszaemlékszik, hogy amikor éppen a Toyota kamiongyártó üzemének egyik részlegét vezette a szomszédos Indiana államban, a vezetőségnek a három gyártósor közül az egyiket három hónapra le kellett állítania a kereslet visszaesése miatt. Ám a masszív költségcsökkentés ellenére egyetlen munkavállalót sem bocsátottak el.

„Akkoriban a szülővárosomban éltem. Aggódtam a családomért, a kollégáimért, a közösségért” – meséli. „De ezekben a nehéz időkben találtam meg a célomat, és ébredtem rá arra, hogy mi is a küldetésem: több ezer ember számára munkát biztosítani USA-beli üzemeinkben nemzedékeken át. Keresni kezdtem a módját, hogy pozitív változást érjek el a munkámmal, és azóta is ez hajt folyamatosan előre”.

Az autóktól a mobilitásig

Susan Elkington iparágról alkotott jövőképét is ez az emberekre fordított kiemelt figyelem határozza meg. Versenytársaihoz hasonlóan a Toyota is a hálózatra csatlakozó, önvezető járművekre és a „szolgáltatásként nyújtott mobilitás” modelljére támaszkodva kíván elmozdulni a gépkocsigyártástól a mobilitás felé.

Az új filozófia megvalósításához a vezető véleménye szerint informatikai alapú innovációra van szükség a vállalatnál – ehhez pedig megfelelő gondolkodásmódot kell kialakítani a munkatársak körében. „Ha valóban a jövő termékeit szeretnénk előállítani, be kell vezetnünk az új technológiákat, és meg kell változtatnunk a gyártás módját. Vállalati szinten, de a gyártóüzem szintjén is be kell fektetnünk a kutatásba és a kísérletezésbe.”

A játékszabályokat újraíró innováció során elkerülhetetlenül lesznek akadályok, amelyekből a vállalatnak le kell vonnia a tanulságokat. „A legnagyobb kudarc az, ha meg sem próbáljuk” – magyarázza Susan. „A vezető szempontjából nagyon lényeges, hogyan reagálunk a kudarcra. Én három kérdést szoktam feltenni, amikor ilyesmi történik. Ezeket a kérdéseket teszik fel nekem is, amikor kockázatot vállalok, és eleinte nem sikerülnek a dolgok. Ki tudjuk javítani? Mi a tanulság belőle? Megismétlődhet a probléma? Amikor az ember egy pillanatra megáll, és átgondolja a dolgokat, sokkal többet tanulhat a hibákból, mint amennyit veszít általuk.”

Susan szerint a Camry, RAV4 és Avalon modelleket gyártó kentuckyi üzem ezzel a módszerrel meg tudja erősíteni elkötelezettségét a Toyota Way, a szervezet mélyen beágyazott filozófiája iránt, amely az embereket és a kaizent, azaz a folyamatos fejlődés kultúráját állítja a középpontba. „De ezt csak akkor tudjuk elérni, ha odafigyelünk a csapattagok és a vezetők fejlődésére” – hangsúlyozza. „Az emberek mindig képesek arra, hogy jobb utakat találjanak.”

A nemi egyenlőtlenségek kezelése

Korábbi tapasztalatai tükrében nem meglepő, hogy Susan ilyen nagy hangsúlyt fektet a vezetés emberi oldalára. Női vezetőként egy hagyományosan férfiak által uralt iparágban sokat köszönhet mentorainak.

Az első neki felajánlott vezetői pozíciót majdnem visszautasította, mert azt gondolta, nem fogja tudni teljesíteni a munkakörrel járó követelményeket két kisgyerek édesanyjaként.

„Elmondtam a főnökömnek, hogy nem fogok tudni annyi órát az irodában tölteni, mint a többi vezető. Ő rám nézett és azt mondta: »Nem is várom el tőled, hogy úgy dolgozz, mint ők. Azt szeretném, hogy úgy dolgozz, ahogy te tudsz. Biztos vagyok benne, hogy mindkét fronton helyt tudsz állni. Tedd meg, amire a családodnak szüksége van, és ha bármikor úgy érzed, hogy nem megy a dolog, szólj, és kitalálunk valamit.« Végül soha nem kellett emiatt hozzá fordulnom.”

Susan Elkington úgy gondolja, hogy az ilyen korlátok megszüntetése kulcsfontosságú, ha azt szeretnénk, hogy a nők jobban képviselve legyenek az autógyártásban és más iparágakban. A digitális jövőre való átállásban pedig lehetőséget lát egy újabb akadály megszüntetésére.

„A járművek ma már hardverből és szoftverből állnak. Egyik sem működik a másik nélkül, mindkettőre szükség van, maguk a folyamatok pedig egyre digitálisabbá válnak.”  Ez Susan szerint a tervezési gyakorlat megváltozásához fog vezetni, amelynek nyomán az iparág vonzóbb karrierlehetőségeket kínálhat a nők számára. „A múltban először az autók külsejét tervezték meg, és utána jött minden más. Azt látom, hogy a jövőben először megtervezik majd a szoftvert, és azt, hogy mit fog csinálni, és csak utána kell kitalálni, hogyan csomagolják be mindezt a karosszériába.”

Ez a változás Susan szerint lehetőséget kínál egy fontos változtatásra. „Ha már úgy is váltunk, vajon rá tudjuk-e venni az embereket, hogy másként tekintsenek az iparágunkra? Lehet, hogy a nők továbbra is idegenkedni fognak az autóipartól, de ha technológiai ágazatként gondolnak rá, nem feltétlenül éreznek majd így – hiszen a technológia területén általánosságban véve több nő dolgozik.”

A gépkocsigyártás átalakítása

Susan Elkington óriási lehetőségeket lát a digitális technológia alkalmazásában a gyártási folyamat során. Nagyszerű példa erre az élő adatok gyűjtése, elemzése és a rájuk való reagálás képessége. „Az egyik fontos munkaterületünkön azt kívánjuk elérni, hogy valós időben lássuk, mit vásárolnak a vevőink, aztán pedig megvizsgáljuk, hogyan tudnánk a lehető leggyorsabban ehhez igazítani az üzem működését és az ellátási láncot. A Toyota szívesen alkalmaz egységes eljárásokat, ám a megrendelési folyamat néha túlságosan hosszú ideig tart. Fantasztikus lenne, ha ezen a területen javulást tudnánk elérni.”

A dolgok internetének következő generációja, az IoT 4.0 vagy ipari IoT Susan szerint újfent sok változást hoz majd, és lehetővé teszi a vállalat számára például a távszervizelést. Tegyük fel, hogy egy Japánban készült gyári berendezés megelőző karbantartásra szorul. Korábban ehhez egy japán mérnöknek gyakran több hetet kellett a kentuckyi üzemben töltenie. „Ma már ezt virtuálisan is el tudjuk végezni. A mérnök látja a diagnosztikai adatokat Japánban, és onnan végig tud minket kalauzolni a megelőző karbantartás folyamatán, és az adatok alapján segít nekünk a javításban. Korábban ezt nem tudtuk volna megcsinálni.”

Ráadásul, amikor már a legkisebb alkatrészek is a hálózatra fognak csatlakozni, a Toyota képes lesz minden tételt végigkövetni a gyártás folyamatán az üzemben. Ez pedig fontos kérdéshez vezet a Toyota just-in-time jellegű gyártási alapelveivel kapcsolatban: „Hogyan tudnánk növelni a hatékonyságot azáltal, hogy pontosan akkor vesszük át az alkatrészeket, amikor ténylegesen be kell szerelni őket a járműbe?”

Az ilyen technológiai kihívásokat Susan szerint nehezen lehet partnerek nélkül megoldani. A gyors ütemű változások kezelésében sokat segíthet a külső tapasztalat és szakértelem. „Egyre több vállalat már meg sem próbálja egyedül elvégezni az összes feladatot, mert nincs meg hozzá a szaktudása, arra pedig nincs ideje, hogy házon belül megszerezze. Emiatt úgy gondolom, hogy a jövőben kritikus szerepet fognak játszani a partnerkapcsolatok.”

A jövőbeni siker legfontosabb előfeltétele azoknak a személyes kvalitásoknak a megléte, amelyek lehetővé teszik az inspiráló, transzformatív jellegű vállalatvezetést. „Nem elég, ha valakinek van jövőképe, és vannak tervei. Vezetőként minket is hajtania kell valaminek, és öntudatosan, lelkesedéssel kell dolgoznunk céljaink megvalósításán. Én minden egyes nap élvezem a munkámat. Minden reggel, amikor elkezdem a munkanapomat a Toyota Kentuckynál, izgatottan várom, hogy milyen kihívásokkal fogok aznap szembenézni.”