Benno Zollner, a Fujitsu „digitális rendszerek platformja” üzletágának vezetője arról beszél, miért belülről kell indulnia a sikeres digitális átalakulásnak. 

Nem meglepő, hogy az elmúlt másfél év felgyorsította a digitális átalakulást a Fujitsu és ügyfelei számára. Ez egyben a rendszerszintű változások felgyorsítására is lehetőséget kínált.

Amikor tavaly tavasszal kitört a világjárvány, az volt a legfontosabb, hogy az emberek távmunkában is meg tudják őrizni a produktivitásukat. Az azóta bejárt út megmutatta, hogy a digitális átalakulás jóval többet jelent a bevezetett technológiánál. Legfontosabb tényezői az emberek, a gondolkodásmód és a kultúra.

A digitális átalakulás néhány éve még pusztán a legújabb technológiák bevezetését jelentette. Ma már azonban a technológiák segítségével elérhető üzleti célokon van a hangsúly. Ehhez pedig hasznosítani kell az adatokat – a különböző típusú strukturált és strukturálatlan adatok együtteséből érdemi felismerésekhez kell jutni az innováció ösztönzéséhez és a versenyelőny szerzéséhez.

Tudjuk, hogy az adatok széttagoltsága és szigetszerű tárolása akadályozza leginkább a vállalatokat a sikeres adathasznosításban. Ezért, amikor az átalakulási folyamat következő szakaszát terveztük, törekedtünk ezek megszüntetésére. Több mint nyolc évtizede az innováció és a digitalizáció élvonalában haladó vállalatként minden technológiánk megvolt ehhez. A legnagyobb kihívást kultúránk kiigazítása jelentette.

Igazi hullámvasút volt az elmúlt másfél év. 130 ezer kollégának vezettünk be új termékeket és szolgáltatásokat, hogy a távoli munkavégzés során is meg tudják őrizni produktivitásukat. Eközben ügyfeleinknél is folytattuk az új termékek és szolgáltatások bevezetését a világon mindenütt, és párhuzamosan kultúránk átformálásán is dolgoztunk, hogy a maximumot tudjuk kihozni az átalakulás előnyeiből. Regionálisan működő szervezetből egységes globális szervezetté változtattuk a Fujitsut, amelyen belül szabadon áramolhatnak az adatok, és az adatkezelést nem akadályozzák a határok vagy a széttagoltság. Eközben természetesen rengeteget tanultunk – és a tanulságok előnyeit ügyfeleink is élvezhetik majd.

A kultúra átformálása során a következő fontos változásoknak voltunk tanúi:

A teljes vállalat adatvezéreltté vált: Az adatok akkor a legértékesebbek, amikor a vállalat egészére nézve hasznosítani tudják őket. Ezért a Fujitsu átalakításában kulcstényező, hogy a teljes vállalati kultúrát adatvezéreltebbé tegyük. Számunkra ez 

• azt jelentette, hogy holisztikusan szemléljük az adatkezelést, és gondoskodunk róla, hogy a kollégák a szervezet minden szintjén tisztában legyenek az adatok fontosságával, erejével és a hozzájuk kapcsolódó üzleti folyamatokkal.

 A nagyszerű ügyfélélmény belülről indul: Sok időt fordítottunk annak elérésére, hogy kollégáinknak – azaz belső ügyfeleinknek – a lehető legjobb felhasználói élményben legyen részük. Ez fontosabb, mint eddig bármikor. Most, hogy az emberek elsődlegesen otthonról dolgoznak, épp elég kihívással kell megbirkózniuk, ezért fontos, hogy legalább a produktív munkavégzés legyen számukra egyszerű. Azt is érdemes megjegyezni, hogy a magán- és munkacélú alkalmazások közötti gyakoribb váltással a teljesítményelvárások is megnőttek. A munkatársak elvárják, hogy az üzleti alkalmazások is épp olyan gyorsak, könnyen kezelhetők és kényelmesek legyenek, mint a magánéletben használtak. Lehet, hogy ehhez elegendő azt biztosítani, hogy a kollégák távoli helyszínről is könnyen hozzáférjenek a munkájuk gördülékeny elvégzéséhez szükséges vállalati erőforrásokhoz. De az átalakuláshoz hasonlóan itt is mozgó célpontra lövünk – és ugyanúgy, folyamatosan tökéletesíteni kell a belső folyamatokat és eszközöket, ahogy ezt a külső megoldásoknál tesszük. Például nagy volumenben vezettünk be biztonságos és hatékony VPN-csatlakozást a távmunka támogatására. Most már a következő lépésen dolgozunk. Át kívánunk állni a még könnyebben és kényelmesebben kezelhető megbízható eszköz/közvetlen hozzáférés modellre. Az így szerzett felismerések birtokában jobban előre tudjuk jelezni a felhasználók igényeit, és alaposabban feltérképezhetjük a potenciális költségeket. Ez pedig rendkívül hasznos információ lesz, amikor bevezetjük ügyfeleink számára a használatalapú fizetésre épülő Fujitsu uSCALE szolgáltatást.

A csapatmunka és a co-creation fontossága: A Fujitsu együttműködő co-creation szemlélete jól segítette mind saját átalakulásunkat, mind ügyfeleink hasonló folyamatait. A co-creation alapja a Fujitsu bevált emberközpontú tervezési módszertana (human-centric design methodology, HXD), amely az összes érintett felet bevonja a projektbe. Így egyszerre lehet azonosítani az összes problémát és lehetőséget, és gyorsul az előrehaladás. Ugyanazzal a HXD-technikával támogatjuk a folyamatot, mint amit digitális átalakulási központjaink alkalmaznak ügyfeleink esetében. Japánban a döntéshozatal erőteljesen konszenzusra épül. Megvitatnak egy problémát, egyetértésre jutnak, majd a döntést továbbítják a következő vezetői szintre. Mivel a konszenzusépítés lépései jellemzően egymás után történnek, a problémák megértése és a megoldás kidolgozása időbe telik. Erre reagálva megváltoztattuk és vertikálissá tettük a folyamatot. Igyekszünk a csapatokat egy megbeszélés keretében összehívni, ahol egyszerre tisztázunk és oldunk meg minden kérdést. A globalizáció kiteljesedésével ez a módszer páratlanul hasznosnak bizonyult. Komoly kihívást jelentett az üzleti folyamatok jelentős különbözősége Japánban és azon kívül. De végül ez a módszer annyira sikeres lett, hogy rendszeres „design thinking” workshopokat vezettünk be a kultúraváltási programban.

A csapatmunka és az együttműködés iránti elkötelezettségünket bizonyítja, hogy a Fujitsu támogatja a CIONET-et, amelynek küldetése, hogy segítsen az IT-vezetőknek egyszerűbben és sikeresebben ellátni feladataikat. Ez végső soron azt jelenti, hogy a vezetők nem csupán lépést tudnak tartani a változással, hanem ők maguk tudják meghatározni azt.

• A végrehajtás és a globális felelősségvállalás újrafogalmazása: Végrehajtási gondolkodásmódunkon is változtattunk, hogy határozottabb legyen a globális fellépésünk, és két külön szinten kezeljük a változásokat. Egyrészt az ügyfeleink számára jelenleg biztosított, meglévő üzleti működés szintjén, másrészt pedig azoknak a növekedési területeknek a szintjén, ahol be kell fektetnünk, és új erőforrásokat és partnerkapcsolatokat kell kiépítenünk. Fontos tudni, hogy feladattól függetlenül, a csapatok párhuzamosan dolgoznak mindkét szinten. Hogy még egységesebben működjünk a különböző régiókban, globális digitális folyamatgazdákat neveztünk ki, akik a szervezeten belül teljes körűen felelnek a folyamatokért és az adatokért, gondoskodnak a meglévő folyamatok stabilitásáról, miközben kidolgozzák a kiváltásukra alkalmas, jövőbeni megoldásokat.

A folyamatgazdák arról is gondoskodnak, hogy globálisan egységes adatsorokkal és egységes folyamatokkal rendelkezzünk. Ahhoz, hogy eredményesen jussunk felismerésekhez az adatokból, úgy kell orientálni a szervezetet, hogy képes legyen hasznosítani őket. Ez azt jelenti, hogy meg kell szüntetni az adatok és a folyamatok széttagoltságát és a közöttük húzódó határokat. Az információcsere kulcsszerepet játszik az átalakulási folyamatban, és minden vállalat megszámlálhatatlan módon rögzítheti az adatokat – a karbantartási naplóktól az érzékelők által gyűjtött információkig. Fontos, hogy a szervezet egészében következetesek legyünk a rögzített adatokkal kapcsolatban.

Mindezek hozzásegítettek minket agilitásunk megőrzéséhez. Korábban először meghatároztuk a követelményeket, aztán sok hónapon keresztül bevezettünk valami újat. Ez már nem működik. Oda kell figyelni a piac dinamikájára, és ügyelni kell arra, hogy a folyamatok kiszolgálják a gyors piaci bevezetést. Az ügyfeleknél végzett megoldásbevezetéseket segítette, hogy a szolgáltatásokat is a termékekhez hasonló módon kezeltük – az új verziókat a termékéletciklus mintájára meghatározva, ami segít az ügyfeleknek kézben tartani a változást.

• Változás a DNS-ünk megváltoztatása nélkül: Törekszünk arra, hogy a vállalat minden rétegében megőrizzük a kultúrák együttélését. Vezetői szinten sikerült úgy összepárosítanunk a vezetőket, hogy egyszerre érvényesüljenek a japán és a nem japán háttér előnyei. Ha a Fujitsu jelenlegi DNS-ére gondolunk, egy kettős spirál jelenik meg a szemünk előtt, amelynek két szála jelképezi az egymást kiegészítő és együttműködő tudást és készségeket.

A vezetők számára kihívást jelentett a nyílt kommunikáció fenntartása a kollégákkal a home office idején. Japánban különösen a személyes irodai jelenlétre épül a munkahelyi kultúra. A járvány rákényszerített minket, hogy más készségeket is fejlesszünk – és ez nem csupán azt jelenti, hogy videókonferenciákkal tartottuk a kapcsolatot a kollégákkal, hanem azt is, hogy megtanultunk empatikusak lenni az egyéni élethelyzetekkel kapcsolatban. Fontos, hogy odafigyeljünk a munkatársainkra, és tisztában legyünk azzal, hogy különböző prioritásaik vannak az egyes napszakokban. Ennek megfelelően kell kialakítani a napirendet. Bízni kell abban, hogy mindenki produktívan fog dolgozni, de figyelembe kell venni, hogy ebben a helyzetben máshogy nézhet ki mindenkinek a munkanapja – és meg kell tanulni meghallgatni egymást. 

Összefoglalva tehát: rendkívüli két éven vagyunk túl, de visszatekintve, képesek voltunk arra, hogy a kihívásokat jelentős pozitív kulturális változássá alakítsuk a vállalton belül. És ezt úgy tettük meg, hogy közben nem adtuk fel a DNS-ünk azon elemeit, amelyek egyedivé tesznek minket. Ahhoz, hogy sikeres legyen a digitális átalakulás, az egész vállalatra ki kell terjednie, az ügyfeleket és a teljes ökoszisztémát is ideértve. Jelentős lépéseket tettünk az adatvezérelt globális vállalat megteremtése felé, miközben változatlanul kiszolgáltuk ügyfeleinket.

Kultúránk legjavát mozgósítva eredményesebbé tettük a vezetést és létrehoztuk a lehető legjobb környezetet a digitális átalakuláshoz. Ám ez csupán a kezdet – az átalakulás folyamat, amely a munkatársakkal kezdődik és velük is végződik, különös tekintettel arra, hogyan használják fel az általunk rendelkezésükre bocsátott adatokat.