Ahogy az országok kezdenek óvatosan kilábalni a koronavírus-válságból, a vállalkozásoknak újra fel kell venniük a kapcsolatot a megváltozott világgal. Marina Bellini, a BAT digitális technológiáért felelős és információs igazgatója, Thimon de Jong szociálpszhichológus és Tim White, a Fujitsu globális szolgáltatási vezetője arról cseréltek eszmét a Fujitsu podcastjában, milyen nehéz kitűnni a tömegből az átalakult környezetben.

Ahogy a világ számos régiójában egyre előrehaladottabb stádiumba kerül az oltási program, a szervezetek is egyre optimistábbak. A világjárvány azonban alapvetően átalakította a munkavégzés módját, és nem túl valószínű, hogy valaha is vissza fogunk térni a 2020 január előtti szokásainkhoz.

Milyen előrejelzéseket tehetünk a korábbi válságokra adott válaszokból kiindulva, és milyen tanulságokat kell levonniuk a szervezeteknek ezután a kihívásokkal teli időszak után?

A társadalom újranyitására készülve Thimon de Jong szociálpszichológus és üzleti stratéga, a Whetston agytröszt alapítója úgy véli, hogy érdemes levonni néhány tanulságot a múltból. „Válsághelyzetben az emberek kevésbé vállalnak kockázatot, és kevesebbet költenek, mert bizonytalannak érzik a jövő” – mutatott rá a szakember a Fujitsu nemrég felvett Dear Director podcastjában és virtuális vitaestjén. „Ám amikor a társadalom újranyit, ezek a trendek megfordulnak, és az emberek kompenzálni kezdenek.”

Thimon de Jong, szociálpszichológus, a Whetston tanácsadócég alapítója

Ennek nyomán felfut a költési kedv, és hajlamosak vagyunk a szakmai és a magánéletünkben is több kockázatot vállalni. „Persze az őrület azért nem tart egy évtizedig. Attól függően, hogy a világ melyik részén élünk, 6-12 hónap lesz a visszarendeződés.”

Az ilyen előrejelzések láttán sok vállalat elgondolkodott azon, hogyan maradhat reagálókész és agilis a válság utáni világban. Marina Bellini, a BAT digitális technológiáért felelős és információs igazgatója elmagyarázta, miért fontos, hogy a nagyvállalatok továbbra is képesek legyenek korlátozott információk birtokában gyors döntést hozni – amire a világjárvány idején is gyakran szükségük volt. „Ha minden döntésnek meg kell járnia a teljes hierarchiát, és sok adatelemzésre van hozzá szükség, megbénul a szervezet. Ez pedig nem engedhetik meg maguknak azok a vállalatok, amelyek épp megpróbálnak átalakulni a fogyasztók és a társadalom jobb kiszolgálása érdekében.”

Az új „glokális” modell

A Covid19 miatti lezárások és regionális szigorítások idején megerősödött a sarki kisboltok és a helyi szolgáltatások támogató szerepe. „A globalizáció velünk marad, hiszen például az e-kereskedelmi óriáségek is virágoznak, ugyanakkor a világjárvány megtanított minket jobban értékelni a helyi közösséget” – mutatott rá Thimon de Jong. Ez megváltoztatta a fogyasztói viselkedés egyik fontos aspektusát, és ez a változás valószínűleg a lezárások megszűnésével sem fog eltűnni.

Tim White, a Fujitsu vállalati vezérigazgató-helyettese, alelnöke és globális szolgáltatási vezetője elmondta: „Népszerűbbé váltak a helyi dolgok, és megnőtt a helyi közösségért érzett felelősség is. De továbbra is elvárás, hogy a szolgáltatások nyújtása globális módon történjen.”

Ez a kettősség új értelmet ad a „glokális” kifejezésnek – amit Marina Bellini is érzékel a BAT-nál. „Korábban azt hittük, hogy minden fogyasztó egyforma [egyformán viselkedik], ám valójában nagyon különbözőek. És eltérő módon kell kiszolgálnunk őket.”

Marina Bellini, a BAT digitális technológiáért felelős és információs igazgatója

Bár a BAT korábban azt feltételezte, hogy az egymáshoz földrajzilag közel fekvő piacok nagyban hasonlítanak egymásra, a 180 piacán nemrég végrehajtott termékbevezetések tapasztalataiból kiderült, hogy a vártnál sokkal kevesebb a hasonlóság. Ezzel szemben Marina Bellini olyan, egymástól távoli piacokon fedezett fel hasonlóságokat, mint például Japán és Chile. „A globalizáció és a lokalizáció együttes alkalmazásával sokkal nehezebb azonosítani a vásárlói csoportokat, mivel a korábbi szinergiák már egyszerűen nem léteznek” – magyarázta.

„Azt hiszem, fel kell készülnünk rá, hogy sokkal kifinomultabban szolgáljuk ki a vásárlóinkat. Egyes globális trendek erősödnek, de ezzel párhuzamosan a hiperperszonalizáció új szintjének megjelenését is tapasztaljuk az egyéni elvárásokból eredően.”

Célmeghatározás

A helyi közösség növekvő fontossága ellenére mindhárom vezető egyetért abban, hogy a fenntarthatóság és a szervezetek társadalmi céljai szempontjából egyetemes normákat kell követni.

„A céltudatosság előrevetíti a sikert” – jelentette ki Tim White. „Azt mutatja, hogy a vállalat szerepet vállal a tágabb értelemben vett társadalomban.” A társadalmi céltudatosság egyre fontosabb mind a belső, mind a külső működési folyamatokban. „Az emberek olyan szervezetekkel működnek együtt szívesen, amelyek céltudatosak, és érdemi módon hozzájárulnak a társadalom jóllétéhez”, fejtette ki, hivatkozva a Fujitsu saját célmeghatározására: „Az innováción alapuló társadalmi bizalomépítésen keresztül fenntarthatóbb hellyé szeretnénk tenni a világot.”

Tim White azt is elmagyarázta, milyen összefüggésben áll ez a Fujitsu kereskedelmi partnerkapcsolataival: „Nekünk kell gondoskodnunk ügyfeleink ellenálló képességéről és stabilitásáról. A stabilitás révén több innovatív területre tudnak belépni – ami üzleti szempontból kritikus fontosságú a számunkra.”

Tim White, vezérigazgató-helyettes, alelnök, a Fujitsu globális szolgáltatási csoportjának vezetője

Ez a szemlélet elengedhetetlen ahhoz, hogy egy vállalat átvészelje a nehézségeket. „Minden működési területünkön nagyon világosan látnunk kell az elérni kívánt célt. A következő 6-12 hónap nem lesz könnyű, de a célra összpontosítva túljuthatunk ezen az időszakon.” – fogalmazott Marina Bellini.