Merjünk kicsiben gondolkodni: a mikrovállalkozási modell

2020. május 22. - Fujitsu Hungary

Joao Domingos

Main visual : It’s time to think small: The case for micro-enterprisesA nagyvállalatoknak van egy jellemző problémájuk: a nagyvállalati lét dilemmája. A növekedéssel párhuzamosan a szervezetek gyakran akut lassulást, fájdalmas folyamatokat és krónikus, bénító mennyiségű belső bürokráciát tapasztalnak.

A vezetők egy része gyűlöli ezt, mivel a vállalat így a piaci változásokra reagálni képtelen, lomha dinoszaurusszá válik. A dolgozók érzései is hasonlóan negatívak, mivel a mindent gúzsba kötő bürokrácia megfojtja kreativitásukat és ellehetetleníti karrierépítésüket.

Ez a probléma ráadásul gyakoribb, mint gondolnánk. A növekedés a sikeres vállalatoknál feltétlenül szükséges – ám a szervezetek 93%-a veszít agilitásából a folyamat során.

A kihívást tovább súlyosbítja a koronavírus-világjárvány. A vezetőknek emiatt még sürgetőbb megoldást találniuk a problémára. A feje tetejére állt és folyamatosan változó üzleti környezetben az agilitás hiánya nem megengedhető.

A nagy dolgok apró csomagokban érkeznek

Az Amazon történetének korai szakaszában Jeff Bezos azt a szabályt állította fel, hogy a csapatoknak annyira kicsiknek kell maradniuk, hogy két pizzával jóllakhassanak.

Nem véletlen, hogy az Amazon azóta a világ legértékesebb vállalatainak egyike. Sokoldalú, formabontó és egészen hihetetlenül fürge – annak ellenére, hogy 600 ezer embernek ad munkát.

A titok egyszerű: merjünk kicsiben gondolkodni.

A vállalatok egyre gyakrabban alkalmazzák a mikrovállalkozási modellt. Ennek részeként a dolgozókat minden területen (legyen az kreatív tartalomfejlesztés, pénzügy, marketing vagy HR) saját „mikrovállalkozásokba” szervezik.

Az ilyen mikrovállalkozások előnye, hogy egyszerre léteznek a vállalaton belül és kívül.

Igénybe vehetik a nagyvállalat tehetségbázisát, erőforrásait és iparági hátterét, ugyanakkor kikerülhetik a nagyobb szervezetekre jellemző középvezetői szintet.

A régi struktúrából kiszabadult mikrovállalkozások szabadon arra összpontosíthatnak, ami igazán számít: az ügyfelekre. Tapasztalataim szerint az ilyen szervezetről leválasztott egységek tudják elérni a legmagasabb ügyfélelégedettséget.

Ráadásul a mikrovállalkozások kulturálisan is virágoznak. A csapatok szorosabban együttműködnek, erősebb az elköteleződés, és a dolgozók olyan felelősségeket vállalnak magukra, amelyek egyébként nem is lennének számukra elérhetők.

Röviden szólva: még ha bizonyos szempontból dinoszauruszok is maradnak, a nagyvállalatok forradalmi, ambiciózus startup szellemiséggel folytathatják működésüket.

Oszd meg és uralkodj!

A saját mikroszervezet létrehozása előtt érdemes megvizsgálni olyan vállalatokat, amelyek már megtették ezt a lépést.

A leghíresebb példa, ami eszembe jut, a háztartási gépeket forgalmazó kínai Haier vállalat.

A Haier tisztában volt azzal, milyen veszélyt rejt magában, ha a működést néhány nagy méretű, monolit szervezeti egység határozza meg. Hogy versenyben maradjon az agilis kisebb szereplőkkel szemben, több mint 4000 mikrovállalkozásra bontotta szét szervezetét.

Ezek többsége max. 10-15 főt foglalkoztat, döntéseiket pedig a szervezeten belüli, kisméretű, önálló csoportok hozzák meg.

A mikrovállalkozásokat három kategóriába sorolják: vannak az „átalakítók”, amelyek feladata a régi márkák átalakítása a digitális kor kívánalmainak megfelelően; az „inkubátorok”, amelyek teljesen új vállalkozások; és a „node”-ok, amelyek komponenstermékeket és ‑szolgáltatásokat adnak el a piacot kiszolgáló vállalkozásoknak.

Az üzleti struktúra moduláris, de összehangolt. Az egységek az általuk kívánt irányba fejlődhetnek, de laza irányítással azért gondoskodnak róla, hogy hozzájáruljanak a közös üzleti célok eléréséhez.

Az eredmények magukért beszélnek.

Az elmúlt évtizedben a Haier bruttó nyeresége 23%-kal, árbevétele pedig 18%-kal nőtt évente. Ráadásul a vállalat a koronavírus-világjárvány negatív hatásait is gyorsan leküzdötte.

Egyszerre csak egy (mikro)lépés

A Haier sikerét természetesen nem könnyű megismételni.

A vállalatoknak ugyanakkor nem szükséges ennyire drasztikus átszervezést lebonyolítaniuk ahhoz, hogy élvezzék a mikroszervezetek előnyeit. Kis lépésekkel indulva, szabadon kísérletezhetnek, hogy kiderüljön, mi működik náluk, és elegendő csak akkor hozzáfogniuk a skálázáshoz, ha már látják az eredményt.

Tapasztalataim szerint a mikrovállalkozások két éven belül nyereségessé válnak.

A projekt legnehezebb szakasza a támogatás megszerzése. A nagyvállalatok természetüknél fogva ellenállnak a változásnak. Csak meggyőző üzleti terv birtokában lehet náluk megváltoztatni az esetenként már évtizedek óta működő, „kőbe vésett” folyamatokat.

A szervezeti egységek ilyen mértékű felszabadítása a vezetők egy részét kétségkívül nyugtalanítja. A tapasztalatom azonban az, hogy ha megkapják a lehetőséget, a dolgozók minden megtesznek azért, hogy legyőzzék a kihívásokat.

Szabadítsa fel tehát Ön is munkatársait! Bízzon meg bennük! És adjon eszközöket munkatársai kezébe, hogy átvezethessék a szervezetet az agilisabb jövőbe.

A bejegyzés trackback címe:

https://fujitsuhungary.blog.hu/api/trackback/id/tr8115712376

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Nincsenek hozzászólások.